اگر می‌خواهید بدانید چرا در برخی از شرکت‌ها یک فرهنگ سمّی جاری بوده، عملکرد ضعیف‌تری نسبت به ظرفیتشان داشته و در نهایت سقوط می‌کنند، به دنبال هیچ دلیل دیگری غیر از کیفیت پایین تیم رهبری آنها نباشید. در حالی که رهبران لایق باعث اعتماد، مشارکت و بهره‌وری بالا در میان کارکنانشان می‌شوند، رهبران نالایق منجر به بروز کارکنانی مضطرب و بیگانه شده که رفتارهای کاری غیرمولّد در پیش می‌گیرند و این فضای مسموم را در سراسر شرکت پخش می‌کنند. در نظر داشته باشید که مزیّت اقتصادی اجتناب از یک کارکن سمّی دو برابر بیشتر است از استخدام یک کارکن با عملکرد ویژه.

رهبران نالایق دلیل اصلی سطح پایین مشارکت کارکنان، و سطح بالا و بسیار شایع خوداشتغالی و تداوم کاریابی در میان کارکنان هستند.

زمانی که هفت سال پیش برای اولین بار به این نکته اشاره کردم، تعداد زیادی از افراد در خصوص معنای بی‌لیاقتی، به ویژه در ارتباط با رهبری، مطمئن نبودند. اما از هر منظر که به آن نگاه کنید، ماهیت رهبری نالایق به راحتی قابل تعریف است: تابعی است از آثار مخرّبی که یک رهبر بر زیردستان، پیروان یا سازمان خود می‌گذارد. تعداد کمی از ویژگی‌ها به اندازه‌ی تکبّر در کالبدشناسی رهبری نالایق نقش اساسی دارند. برخلاف تصوّر رایج، اکثر مردم بیش از آنکه اعتماد به نفس پایین داشته باشند، اعتماد به نفس بالا دارند. به همین ترتیب، باید بدانیم که وضعیت ما با رهبرانی با اعتماد به نفس بسیار بالا، اصلاً بهتر نخواهد بود. در درجه‌ی اول وقتی اعتماد به نفس (اینکه فکر می‌کنید چقدر خوب هستید) مفید است که با لیاقت شما (اینکه در واقعیت چقدر خوب هستید) همخوانی داشته باشد. با این حال، تحقیقات زیادی نشان داده‌اند افرادی که واقعاً در کاری بد هستند، مهارت‌های خود را به همان اندازه‌ی افرادی که واقعاً در آن کار خوب هستند، ارزیابی می‌کنند که عمدتاً به دلیل عدم خودآگاهی آن افراد است.

این بدان معناست که به صورت واقع‌بینانه، ما نمی‌توانیم به صاحبان قدرت برای سنجش توانایی‌های خودشان تکیه کنیم. اما اگر این حرف درست باشد، پس چه کسی باید مسؤول پیش‌بینی، و در حالت ایده‌آل پیش‌گیری از بی‌لیاقتی در رهبران باشد؟

در یک دنیای ایده‌آل، کسانی که داوطلبان نقش‌های رهبری را ارزیابی می‌کنند – چه در دنیای سیاست و چه در دنیای کسب‌وکار – تلاش دارند تا علائم بالقوه‌ی بی‌لیاقتی را شناسایی کنند. فرهنگ، چه خوب باشد چه بد، فقط محصول ارزش‌ها و رفتارهای رهبران ماست. نتیجه این که بهترین راه برای ایجاد یک اندیشه‌ی مثبت، جلوگیری از صعود افراد بی‌اخلاق به قلّه است. این امر به طور یکسان برای هر دو جنسیت صدق می‌کند، اما به دلایلی به نظر می‌رسد که ما کمتر مشغول مبارزه با بی‌لیاقتی در مردان نسبت به زنان بوده‌ایم. از نقطه نظر رویکرد منصفانه، شاید یک راه این باشد که مدیران استخدام، رهبر شدن زنان نالایق را هم مثل مردان نالایق تسهیل کنند. اما یک جایگزین بسیار بهتر این است که فعلاً یک تبعیض گسترده‌تر به ضرر مردان نالایق ایجاد شود، چراکه همین حالا نیز بیش از حد مردان نالایق در چنین شغل‌هایی حضور دارند.

برای شروع، کسانی که مسؤول قضاوت بین داوطلبان رهبری هستند باید توانایی خود را برای تمایز بین اعتماد به نفس و لیاقت بهبود بخشند. یکی از مزیّت‌های اصلی که مردان نسبت به زنان در زمان انتخاب‌شدن برای این‌گونه نقش‌ها دارند، گرایش آنها نسبت به یکسان‌دانستن استعداد با غرور و تکبّر است، که زود آنها را لو می‌دهد. اگرچه این درست است که همه‌ی ما به طور کلّی بیش از حد اعتماد به نفس داریم، اما مردان کشش بیشتری نسبت به زنان برای نشان‌دادن رفتاری با اعتماد به نفس و تکبّر بالا دارند. هرچند این موضوع تا حدّی ریشه‌ی زیست‌شناسی دارد (تفاوت‌های جنسیتی در تکانشگری، سلطه‌جویی، و پرخاشگری در همه‌ی فرهنگ‌ها و از سنین بسیار پایین ظاهر می شوند)، اما باید آگاه بود که چنین رفتارهایی به دلایل فرهنگی نیز تشدید می‌شوند. 

اعتماد به نفس بیش از حد، نتیجه‌ی طبیعی در اختیار داشتن امتیازات زیاد است. اگر آینده‌ی رهبری، شایسته‌سالارانه‌تر می‌بود و مدیران، رهبران را بر اساس استعدادها و پتانسیل‌هایشان انتخاب می‌کردند و نه بر اساس خودفروشی ماکیاولیستی، ریسک‌پذیری‌های بدون ملاحظه و یا هذیان‌گویی‌های ناشی از خودشیفتگی، ما نه تنها اکنون تعداد بیشتری رهبران زن، بلکه در مجموع رهبران بهتری در اختیار داشتیم. بسیاری از مردان شایسته نیز برای نقش‌های رهبری نادیده گرفته می‌شوند، زیرا با کهن‌الگوهای رهبری معیوب ما مطابقت ندارند – به این معنی که آنها «به اندازه‌ی کافی مردانه» تلقّی نمی‌شوند، یا در نشان‌دادن ویژگی‌هایی که اتفاقاً باعث می‌شوند رهبران اثربخشی کمتری داشته باشند، موفق نبوده‌اند.

خبر خوب آنکه، علم راهی برای مبارزه با این مشکل پیدا کرده است. مدتی است که برای پیش‌بینی و جلوگیری از بی‌لیاقتی مدیریتی و رهبری، ارزیابی‌های علمی معتبری در اختیار داریم. حتّی آزمون‌های ساده‌ای که ممکن است در ابتدا بی‌خاصیت یا بی‌اثر به نظر برسند، می‌توانند پیش‌بینی کنند که آیا یک فرد احتمالاً یک رهبر نالایق خواهد بود یا خیر. دلیل زمینه‌ای آن این است که، تفاوت‌های فردی قاعده‌مندی در رفتاری که افراد در زمان معرفی از خود نشان می‌دهند، وجود دارد و با این تفاوت‌ها می‌توان لیاقت و سبک رهبری افراد را پیش‌بینی کرد. وقتی قادر باشید هزاران رهبر را در فرایند پاسخ به پرسش‌نامه‌های یکسانی قرار داده و سپس پاسخ‌های آنها را با سبک رهبری، عملکرد و اثربخشی آنها مرتبط سازید، آنگاه خواهید توانست الگوهای کلیدی سازنده‌ی شخصیت رهبران خوب و بد را در رفتاری که در زمان معرفی از خود نشان می‌دهند، شناسایی کنید. 

سؤالات زیر را که شاکله‌ی ارزیابی‌های علمی را تشکیل می‌دهند و برای ارزیابی پتانسیل‌های رهبری و تطبیق افراد با مشاغل مورد استفاده قرار می‌گیرند، در نظر بگیرید. صدها مطالعه‌ی علمی مستقل از چنین سؤالاتی برای پیش‌بینی لیاقت رهبران در آینده استفاده کرده‌اند. این فرایند واقعاً خیلی ساده است: شما پاسخ‌های رهبران مختلف را مقایسه می‌کنید و همبستگی پاسخ‌ها را با سطح عملکردشان (یعنی چگونه بر تیم‌ها و سازمان‌های خود تأثیر می‌گذارند) می‌سنجید. آنگاه تا درجه‌ای که یک سوال برای پیش‌بینی اینکه آیا یک رهبر تأثیرات مثبت یا منفی بر تیم‌های خود دارد، مفید باشد، آن را حفظ کرده و برای محاسبه‌ی یک ضریب شایستگی عمومی استفاده می‌شود (برای شرکت در ارزیابی واقعی و پیدا کردن امتیاز خود، به اینجا رجوع کنید):

۱. آیا شما برای رهبری‌کردن، دارای یک استعداد استثنایی هستید؟
۲. آیا اکثر مردم دوست دارند شبیه شما باشند؟
۳. آیا به ندرت در محل کار خود اشتباه می‌کنید؟
۴. آیا شما دارای کاریزمای طبیعی هستید؟
۵. آیا می‌توانید به هر چیزی که می‌خواهید برسید، فقط با تمرکز بر آن؟
۶. آیا برای سیاست‌ورزی اداری، استعداد خدادادی دارید؟
۷. آیا اینگونه مقدّر شده است که شما حتماً موفق باشید؟
۸. آیا فریب‌دادن مردم برای شما آسان‌تر از فریب‌دادن شما توسط مردم است؟
۹. آیا شما با استعدادتر از آن هستید که بخواهید تمارض به فروتنی کنید؟

چرا چنین ارزیابی‌های خودآزمون ساده‌ای می‌توانند رهبری نالایق را پیش‌بینی کنند؟ چون آنها می‌توانند به طرز قابل اتّکائی غرور و اعتماد به نفس بیش از حد را اندازه‌گیری نمایند. معمولاً افراد دارای چنین تمایلاتی، از جمله افراد خودشیفته، علاقه‌ای به نشان‌دادن خود در یک ظاهر فروتنانه ندارند. این مقاله‌ی دانشگاهی اخیر را که بر اساس ۱۱ آزمایش مستقل گردآوری شده است، در نظر بگیرید که نشان می‌دهد می‌توانید افراد خودشیفته را تنها با یک سؤال شناسایی کنید: «آیا شما خودشیفته هستید؟» یافته‌ی شگفت‌انگیز در اینجا این نیست که یک سؤال صریح یا شفّاف برای شناسایی افراد خودشیفته کافی است، بلکه این است که خودشیفته‌ها (الف) تا حدودی نسبت به خودشیفتگی‌های خود آگاه هستند، و (ب) نسبت به آن افتخار هم می‌کنند. به عبارت دیگر، افرادی که خود را به طور نامتناسبی دوست دارند، اغلب بیش از آن چیزی که تصوّر می‌شود به منیّت خود افتخار کرده و از توهّمات خود آگاه هستند.

خبر بد این که با وجود در دسترس بودن چنین ابزارهایی، تعداد کمی از سازمان‌ها از آنها بهره می‌گیرند. بنابراین، به نظر می‌رسد مشکل اصلی این نباشد که ما ابزاری برای تشخیص بی‌لیاقتی در اختیار نداشته باشیم، بلکه این است که ما اغلب انتخاب می‌کنیم توسط آن بی‌لیاقتی‌ها اغواء شویم. این بدان معناست که ما باید فقط خودمان را برای انتخاب خودویرانگر رهبرانمان مقصّر بدانیم. شاید وقت آن رسیده باشد که دیگر از تواضع و درستکاری لاف نزنیم، حداقل تا زمانی که آنچه را که موعظه می‌کنیم به آن عمل کنیم و رهبران را بر اساس همان صفات انتخاب نماییم. به جای اینکه افراد را بر اساس کاریزما، اعتماد به نفس بیش از حد و خودشیفتگی آنها ارتقاء دهیم، باید افرادی را با لیاقت، فروتنی و درستکاری واقعی عهده‌دار مسؤولیت‌ها نماییم. مسأله این نیست که اندازه‌گیری این صفات دشوار باشد، بلکه این است که به نظر می‌رسد آنقدرها هم که ابراز می‌کنیم، این صفات را نمی‌خواهیم.

توماس چامورو-پریموزیک (Thomas Chamorro-Premuzic)، مدیر ارشد نوآوری شرکت مَن‌پاورگروپ (ManpowerGroup)، استاد روان‌شناسی کسب‌وکار در دانشگاه کالج لندن و دانشگاه کلمبیا، یکی از بنیان‌گذاران deepersignals.com و یکی از همکاران آزمایشگاه مالی کارآفرینی هاروارد است. او نویسنده‌ی کتاب چرا بسیاری از مردان نالایق رهبر می‌شوند؟ (و چگونه از آن جلوگیری کنیم) که سخنرانی TEDx او نیز بر همان اساس بود، می‌باشد. 

منتشر شده در وب‌سایت Harvard Business Review
برگردان توسط حامد معین‌فر
در شرکت مهندسین فناور پندار آریا – پنداریا