چگونه مدیران پروژه قادر خواهند بود بهتر از موانع عبور کنند

هنریک سورنسِن (Henrik Sorensen) / گِتی ایمِجز (Getty Images)

خلاصه: تجربه‌ی موانع در پروژه‌ها یک امر رایج است، امّا مدیران پروژه چهار ابزار کلیدی در اختیار دارند تا بتوانند دلیل وقوع آنها را درک کرده و به تیم‌های خود کمک کنند تا از آنها عبور نمایند. ابتدا، درک علوم اعصاب (neuroscience) پشت موانع تا بتوان دیگران را به یادگیری و رشد تشویق کرد. دوم، اذعان آشکارا به وجود موانع تا بتوان از وقوع پس‌رفت (Backsliding) جلوگیری نمود. سوم، اتّخاذ یک ذهنیت رشد (Growth mindset) تا بتوان به دیگران کمک کرد که به جای گیرکردن در حالت خلبان خودکار، برای بهبود اوضاع تلاش کنند؛ و چهارم، برنامه‌ریزی [مبتنی بر] سناریو به نحوی که گزینه‌های روشنی برای حرکت رو به جلو در اختیار قرار داشته‌باشند.

تقریباً تمام نیروهای کار در برخی مقاطع حداقل یک مانع را تجربه کرده‌اند. بسیاری از افراد با مفاهیمی چون «یادگیری از اشتباهات»، «رشد پس از ضربه» و «موفقیت پس از شکست» آشنا هستند. امّا موانع همیشه از جنس اشتباه، ضربه یا شکست نیستند. «مانع» در لغت به معنای یک عقب‌گرد یا «نقطه‌ی بررسی پیشرفت» تعریف می‌شود. این زمانی است که مسیر رو به جلو ناپدید می‌شود؛ مانند یک ضربه‌ی غیرمنتظره‌ی رو به عقب، بازگشت به خط شروع و نیاز اجباری به تغییر مسیر.

مدیران پروژه (PMs) با این تجربه به خوبی آشنا هستند. شاید یک مشتری یا یک ذی‌نفع به یک‌باره تصمیم بگیرد که از نتیجه‌ی پروژه راضی نیست و در نتیجه لازم شود که کل تیم دوباره توجیه شوند. یا آزمون یک محصول، مسائل غیرمنتظره‌ای را نمایان سازد و با وجود سال‌ها کار ،یک تیم را مجبور کند تا به تخته‌ی طراحی باز گردند. یا فردی دقیقاً در یک نقطه‌ی بحرانی قبل از اتمام پروژه استعفا دهد؛ هدف دوباره جابجا می‌شود.

موانع لذّت‌بخش نیستند. با این حال، اغلب، آنها تبدیل به کاتالیزوری برای رشد، تغییر و نوآوری می‌شوند.

بسیاری از رهبران کسب‌وکار که من در دهه‌ی گذشته با آنها مصاحبه کرده‌ام، یک شکست بزرگ در مسیر شغلی خود را به عنوان آن چیزی که منجر به بروز ایده‌های درخشان و موفق‌ترین سرمایه‌گذاری‌های آنها شده‌است، ذکر می‌کنند. کتاب من، چرخه‌ی موانع (The Setback Cycle)، چنین داستان‌هایی را به اشتراک می‌گذارد، همراه با یک چارچوب مبتنی بر شواهد که افراد و تیم‌ها را در خصوص نحوه‌ی عبور از موانع راهنمایی می‌کند.

در اینجا به چهار رویکرد اصلی استخراج‌شده از این چارچوب اشاره می‌کنیم که مدیران پروژه را قادر می‌سازند راه عبور خود را از موانعی که ناگزیر در مسیرِ رساندن یک پروژه به خط پایان قرار می‌گیرند، پیدا نمایند.

«علوم اعصاب» پشت موانع را درک کنید.

دانشمند عصب‌شناس شانتل پِرات (Chantel Prat)، این‌گونه توضیح می‌دهد که انسان‌ها پس از برخورد به یک مانع، اطلاعات جدیدی جذب می‌کنند که عقده‌های قاعده‌ای مغز (Basal Ganglia) را برنامه‌ریزی می‌کنند؛ همان بخشی از مغز ما که به تجربیات گذشته برای دیکته‌کردن اقدامات بعدی متّکی است. عقده‌های قاعده‌ای به ما در تصمیم‌گیری آگاهانه، ایجاد انگیزه و تحریک به یادگیری کمک می‌کنند.

علاوه بر این، زمانی که ما به موانع برخورد می‌کنیم، مغز ما تحت شیب کاهشی دوپامین قرار می‌گیرد. خبر خوب این است که دوپامین یک القاءکننده‌ی انعطاف‌پذیری (Plasticity Inducer) است؛ مشابه همان روشی که ورزش عضلات ما را تقویت می‌کند، موانع نیز چابکی و قدرت مغز ما را تیز می‌کند. همین افت دوپامین دلیل اصلی یادگیری ما از این تجربیات ناخوشایند است.

تمام این‌ها می‌توانند خلاقیت و نوآوری را در مسیر رو به جلو تقویت نمایند، امّا تنها به شرطی که ما انگیزه‌ی انجام این کار را داشته باشیم.

پِرات می گوید: «بسیاری از مغزها بیشتر برای یادگیری از شکست‌ها سیم‌کشی شده‌اند تا یادگیری از موفقیت‌ها. امّا اینکه چقدر به یادگیری تمایل داشته باشید به این بستگی دارد که به چه میزان مغز شما ممکن است برای اجتناب از شکست‌ها تلاش کند. برخی از مردم بیشتر تمایل دارند که از چیزهای بد اجتناب نمایند تا به سمت چیزهای خوب حرکت کنند، چرا که معمولاً نیاز به تلاش بیشتری دارد.

این موضوع اغلب در پروژه‌ها نیز اتفاق می‌افتد: هنگامی که همه چیز خوب پیش می‌رود و یا طبق برنامه است، تیم‌ها انگیزه‌ی کمتری برای آزمایش یا امتحان چیزهای جدید دارند. امّا این می‌تواند منجر به خستگی، عدم خلاقیت و شکل‌گیری تیمی شود که در حالت خلبان خودکار کار می‌کند، که لزوماً همیشه منجر به بهینه‌ترین نتیجه‌ی ممکن نمی‌شود. همان‌طور که پِرات اشاره می‌کند، هر چه به موانع بیشتری برخورد نماییم، سیم‌کشی‌ها و برنامه‌ریزی‌های مجدد بیشتری در مغز ما اتفاق می‌افتد؛ به طور کلی این یک نقطه‌ی تولّد برای نوآوری و خلاقیت است.

مدیران پروژه می‌توانند برای تقویت این فرایند دست به کار شوند، چرا که آنها مجهّز به تشخیص این موانع در سریع‌ترین زمان ممکن هستند. این امر تیم را قادر می‌سازد تا مسیر خود را تغییر داده و به آنها اجازه می‌دهد تا قادر به فراگیری و جذب ایده‌های جدید در مورد چگونگی حرکت به جلو شوند.

اذعان نمایید آنچه که تیم شما در حال تجربه‌ی آن می‌باشد، در واقع یک مانع است.

نادیده‌گرفتن علائم هشداردهنده‌ای که نشان می‌دهند یک پروژه با یک مانع بزرگ مواجه شده‌است، آسان است. اغلب، اصرار بر ادامه در یک خط سیر رو به جلو آسان‌تر از تغییر جهت در آن مسیر به نظر می‌رسد، به ویژه پس از آنکه تلاش و انرژی قابل توجهی به خرج رفته باشد. امّا مرحله‌ی اول در چرخه‌ی موانع، «ایجاد» است؛ چیزی که ممکن است کمتر از آنچه فکر می‌کنید بصری باشد.

در بیشر مواقع، کارکنان آن‌قدر مصمّم به پایبندی به یک موعد مقرّر (Deadline) هستند که با قدرت به جلو حرکت می‌کنند، حتّی اگر در اعماق وجود خود آگاه باشند که سرنوشت آن راه، شکست است. اعتراف آشکار به این که تیم شما با یک مانع مواجه شده‌است، جلوی تیم را در ادامه در این مسیر محکوم به شکست می‌گیرد. تغییر زودهنگام مسیر بهترین راه برای بازگرداندن همه چیز بر روی ریل صحیح است.

کایل مک‌ایوِن (Kyle McEwen)، که بیش از یک دهه در مسؤولیت مدیر پروژه کار کرده‌است و در حال حاضر نیز یک تیم از مدیران پروژه را مدیریت می‌کند، پیشنهاد می‌کند: «برپاسازی پروژه‌ها بر روی چارچوب‌های چابک (Agile) یا چابک ترکیبی (Hybrid-Agile) می‌تواند یک راه آسان برای تجویز تغییرات باشد، به ویژه در مواقعی که شما در زمان تعریف محدوده‌ی یک پروژه، حتّی به کمترین میزان دارای عدم اطمینان هستید. چنانچه به‌کارگیری رویکرد چابک برای پروژه‌ی شما مناسب نیست، خوب است که حداقل اطمینان حاصل نمایید که یک سازوکار روشن برای کنترل تغییرات در محدوده‌ی کار (SOW) به‌کار گرفته‌اید.»

با وجود سرعت بالا در بیشتر پروژه‌ها، هنوز لازم است که تیم‌ها مکث کنند، اعتراف نمایند که چه اتّفاقی رخ داده‌است، در نظر بگیرند که چرا این اتّفاق رخ داده‌است و این وضعیت را به طور عینی ارزیابی نمایند.

مک‌ایوِن می‌گوید: « برای عبور از موانع به هدایت تیمِ خود بپردازید، به جای آنکه خودتان برای حل آنها تلاش کنید. یک راه مؤثر برای حمایت از تیم، رهبری یک جلسه‌ی رِترو (retro) یا معطوف به گذشته (Retroactive) است. در این جلسات، تیم تشویق می‌شود تا در مورد آنچه که به خوبی پیش رفته‌است و آنچه که می‌توانست بهتر باشد، بحث کند. این باعث تشویق به اعتماد و رفاقت بیشتر می‌شود و به ایجاد مهارت‌های حل جمعی مسأله کمک می‌کند. ایجاد فضایی که گروه بتواند به تقویت خود بپردازد، موجب افزایش تاب‌آوری شده و به آنها کمک می‌کند تا در زمان برخورد به موانع در آینده، سریع‌تر خود را باز بیابد.»

یک ذهنیت رشد را اتّخاذ کنید.

به گفته‌ی روان‌شناس، کارول دوئِک (Carol Dweck)، ذهنیت رشد (Growth mindset) بر مبنای «این باور است که ویژگی‌های اساسی شما آن چیزهایی هستند که قادر هستید از طریق تلاش، اتّخاذ راهبرد و با کمک دیگران پرورش دهید.»

این طرز فکر شما را تشویق می‌کند تا باور نمایید که قادر هستید در چیزهایی بهتر شوید، حتّی اگر به معنای تلاش، تِلوتِلوخوردن و یادگیری باشد. یک معیار موفقیت در هنگام اتّخاذ ذهنیت رشد این است که به طور مداوم برای بهبود تلاش نمایید، نه آنکه در حالت خلبان خودکار قرار بگیرید و به پروژه‌ها به همان شیوه‌ای که همیشه انجام شده‌اند، نزدیک شوید.

با این حال، ذهنیت ثابت (Fixed mindset) همان چیزی است که ترمز بسیاری از تیم‌ها برای تغییر مناسب مسیر در هنگام برخورد با موانع می‌شود. زمانی که کسی بیش از حد بر روی برنامه‌ی اصلی متمرکز است، برای او سازگاری با تغییر شرایط می‌تواند سخت شود. برای افرادی که دارای ذهنیت ثابت هستند، برنامه همان چیزی است که هست و آنها باید مراحل را همان‌طور که در ابتدا به آنها توضیح داده شده، دنبال کنند؛ بنابراین هیچ فضایی برای کاوش، یادگیری و بهبود وجود ندارد.

برخورد به یک مانع، لحظه‌ای عالی برای بهره‌برداری از یک ذهنیت رشد است که تیم شما را قادر می‌سازد تا از فرصت یادگیری استفاده نماید. این وظیفه‌ی مدیر پروژه است که تیم را در عبور از این فرایند، زمانی که به طور جمعی از پسِ آن مانع بیرون می‌آیند و یک مسیر جدید رو به جلو می‌سازند، هدایت نماید.

مک‌ایوِن می‌گوید: «تیم پروژه یک جهان کوچک از زندگی روزمره‌ی ما است. زمانی که ما در زندگی خود از موانع رنج می‌بریم، اغلب باهوش‌تر، قوی‌تر و آگاه‌تر از قبل ظاهر می‌شویم، حتّی اگر در ابتدا برای ما مشهود نباشد. شما رهبران شگفت‌انگیز و راه‌حل‌های منحصر به فرد را در جاهایی می‌بینید که قبل از آن فقط یک مانع در آنجا وجود داشت.»

مبتنی بر سناریو برنامه بریزید.

هنگامی که یک تیم آماده است تا با یک برنامه‌ی جدید و جدول زمانی تجدیدنظرشده شروع به اقدام نماید، این مهم است که به سناریوهای مختلف فکر کرده‌باشد.

به همین دلیل است که مربّی اجرایی، روشان شاه (Roshan Shah)، آنچه را که او «رویکرد ABC» می‌نامد، برای تعیین اهداف توصیه می‌کند. او سه نسخه برنامه‌ریزی سناریویی را برای کمک به بهبود احتمال موفقیت ارائه می‌دهد:

• برنامه‌ی A برنامه‌ی ایده‌آل است، آن نتیجه‌ی ایده‌آلی که می‌خواهید تجربه‌اش کنید.
• برنامه‌ی B برنامه‌ی پشتیبان است. اگر شما نتوانید به برنامه‌ی A دست یابید، چگونه قادر خواهید بود مجدداً بر دست‌یابی به چیزی تمرکز نمایید که در دسترس‌تر بوده و هنوز هم ارزشمند است؟
• برنامه‌ی C تورِ نجات (یا پشتیبان برای پشتیبان) است. چنانچه نه طرح A و نه طرح B به دست نیامدند، این برنامه دوباره تمرکز را به نحوی تغییر می‌دهد که همچنان بتوانید به یک چیز معنی‌دار دست یابید.

این فعالیت به تیم‌ها کمک می‌کند که با همکاری با یکدیگر در خصوص نتایج متعدّد فکر کرده و اهداف و انتظارات واقع‌بینانه را تعیین نمایند.

شاه می‌گوید: «این به افراد کمک می‌کند تا از گیر افتادن یا سقوط در یک چرخه‌ی شَرم رهایی یابند، با عادی‌سازی این موضوع که هر کسی ممکن است گاهی اوقات نیاز به چرخش داشته باشد؛ و این اصلاً اشکالی ندارد! نباید فکر کرد که همه چیز از دست رفته‌است و یا شما شکست خورده‌اید. این به افراد می‌آموزد که سازگارتر و چابک‌تر باشند و استفاده از این روش که «به هر حال این اتفاق افتاد، حالا قدم بعدی چیست؟» را در برابر روش دور انداختن همه چیز از پنجره، یاد بگیرند.»

در یک حالت ایده‌آل، برنامه‌ریزی سناریو می‌تواند در ابتدای هر پروژه‌ای انجام شود، امّا از آنجا که ما همیشه قادر نیستیم پیش‌بینی نماییم که یک تیم با چه موانعی در آینده مواجه خواهد شد، این رویکرد می‌تواند حتی در زمان وقوع یک مانع پیش‌بینی‌نشده نیز سکوی پرش مفیدی برای کمک به تیم برای عبور از  آن باشد.

مک‌ایوِن می‌گوید: «قبل از آنکه خود را در فاز اجرایی پروژه‌ها مشغول کنید، عبور از موانع را در دل فرایندهای خود ایجاد نمایید. هنگامی که ما از یک مانع عبور کرده‌ایم و تیم‌های ما دوباره مشغول به کار پروژه می‌شوند، مهم است که مکثی کنیم و به خودمان یادآوری نماییم که موانع از ما، مدیران پروژه‌ی بهتری می‌سازند. سازگاری با موانع و یادگیری از آنها دقیقاً همان راهی است که ما در آن راه برای خود تجربه می‌سازیم.»

موانع بخش اجتناب‌ناپذیری از حرفه، رهبری و زندگی هستند. امّا اگر ما بتوانیم یاد بگیریم که نشانه‌ها را زمانی که به یک مانع برخورد می‌کنیم تشخیص دهیم، یک ذهنیت رشد را اتّخاذ نماییم، اهداف جدیدی را تعیین کنیم و با دقّت به سناریوهای مختلف برای ایجاد یک مسیر روشن رو به جلو فکر کنیم، تیم‌ها قادر خواهند بود قوی‌تر، باانگیزه‌تر و آماده‌تر از گذشته برای مقابله با هر آنچه که رخ خواهد داد، از چرخه‌ی موانع خارج شوند.

 

اِیمی شوئنثال (Amy Shoenthal)، مقاله‌نویس، مشاور بازاریابی و نویسنده‌ی کتاب چرخه‌ی موانع است، کتابی با این موضوع که چگونه بنیان‌گذاران و رهبران برجسته‌ی امروزی برای رسیدن به موفقیت، بر موانع غلبه می‌کنند.

منتشر شده در وب‌سایت دیتا سنتر نالج Harvard Business Review
توسط اِیمی شوئنثال (Amy Shoenthal)، ۳۰ اکتبر ۲۰۲۳
برگردان توسط حامد معین‌فر
در شرکت مهندسین فناور پندار آریا – پنداریا