بایگانی برچسب برای: project management

چگونه مدیران پروژه قادر خواهند بود بهتر از موانع عبور کنند

چگونه مدیران پروژه قادر خواهند بود بهتر از موانع عبور کنند

/در /توسط

عنوان اصلی مقاله: How Project Managers Can Better Navigate Setbacks
تاریخ انتشار و نویسنده: by Amy Shoenthal, October 30, 2023
Harvard Business Reviewوب‌سایت منتشر کننده: Harvard Business Review
  لینک اصلی مقاله

هنریک سورنسِن (Henrik Sorensen) / گِتی ایمِجز (Getty Images)

هنریک سورنسِن (Henrik Sorensen) / گِتی ایمِجز (Getty Images)

خلاصه: تجربه‌ی موانع در پروژه‌ها یک امر رایج است، امّا مدیران پروژه چهار ابزار کلیدی در اختیار دارند تا بتوانند دلیل وقوع آنها را درک کرده و به تیم‌های خود کمک کنند تا از آنها عبور نمایند. ابتدا، درک علوم اعصاب (neuroscience) پشت موانع تا بتوان دیگران را به یادگیری و رشد تشویق کرد. دوم، اذعان آشکارا به وجود موانع تا بتوان از وقوع پس‌رفت (Backsliding) جلوگیری نمود. سوم، اتّخاذ یک ذهنیت رشد (Growth mindset) تا بتوان به دیگران کمک کرد که به جای گیرکردن در حالت خلبان خودکار، برای بهبود اوضاع تلاش کنند؛ و چهارم، برنامه‌ریزی [مبتنی بر] سناریو به نحوی که گزینه‌های روشنی برای حرکت رو به جلو در اختیار قرار داشته‌باشند.

تقریباً تمام نیروهای کار در برخی مقاطع حداقل یک مانع را تجربه کرده‌اند. بسیاری از افراد با مفاهیمی چون «یادگیری از اشتباهات»، «رشد پس از ضربه» و «موفقیت پس از شکست» آشنا هستند. امّا موانع همیشه از جنس اشتباه، ضربه یا شکست نیستند. «مانع» در لغت به معنای یک عقب‌گرد یا «نقطه‌ی بررسی پیشرفت» تعریف می‌شود. این زمانی است که مسیر رو به جلو ناپدید می‌شود؛ مانند یک ضربه‌ی غیرمنتظره‌ی رو به عقب، بازگشت به خط شروع و نیاز اجباری به تغییر مسیر.

مدیران پروژه (PMs) با این تجربه به خوبی آشنا هستند. شاید یک مشتری یا یک ذی‌نفع به یک‌باره تصمیم بگیرد که از نتیجه‌ی پروژه راضی نیست و در نتیجه لازم شود که کل تیم دوباره توجیه شوند. یا آزمون یک محصول، مسائل غیرمنتظره‌ای را نمایان سازد و با وجود سال‌ها کار ،یک تیم را مجبور کند تا به تخته‌ی طراحی باز گردند. یا فردی دقیقاً در یک نقطه‌ی بحرانی قبل از اتمام پروژه استعفا دهد؛ هدف دوباره جابجا می‌شود.

موانع لذّت‌بخش نیستند. با این حال، اغلب، آنها تبدیل به کاتالیزوری برای رشد، تغییر و نوآوری می‌شوند.

بسیاری از رهبران کسب‌وکار که من در دهه‌ی گذشته با آنها مصاحبه کرده‌ام، یک شکست بزرگ در مسیر شغلی خود را به عنوان آن چیزی که منجر به بروز ایده‌های درخشان و موفق‌ترین سرمایه‌گذاری‌های آنها شده‌است، ذکر می‌کنند. کتاب من، چرخه‌ی موانع (The Setback Cycle)، چنین داستان‌هایی را به اشتراک می‌گذارد، همراه با یک چارچوب مبتنی بر شواهد که افراد و تیم‌ها را در خصوص نحوه‌ی عبور از موانع راهنمایی می‌کند.

در اینجا به چهار رویکرد اصلی استخراج‌شده از این چارچوب اشاره می‌کنیم که مدیران پروژه را قادر می‌سازند راه عبور خود را از موانعی که ناگزیر در مسیرِ رساندن یک پروژه به خط پایان قرار می‌گیرند، پیدا نمایند.

«علوم اعصاب» پشت موانع را درک کنید.

دانشمند عصب‌شناس شانتل پِرات (Chantel Prat)، این‌گونه توضیح می‌دهد که انسان‌ها پس از برخورد به یک مانع، اطلاعات جدیدی جذب می‌کنند که عقده‌های قاعده‌ای مغز (Basal Ganglia) را برنامه‌ریزی می‌کنند؛ همان بخشی از مغز ما که به تجربیات گذشته برای دیکته‌کردن اقدامات بعدی متّکی است. عقده‌های قاعده‌ای به ما در تصمیم‌گیری آگاهانه، ایجاد انگیزه و تحریک به یادگیری کمک می‌کنند.

علاوه بر این، زمانی که ما به موانع برخورد می‌کنیم، مغز ما تحت شیب کاهشی دوپامین قرار می‌گیرد. خبر خوب این است که دوپامین یک القاءکننده‌ی انعطاف‌پذیری (Plasticity Inducer) است؛ مشابه همان روشی که ورزش عضلات ما را تقویت می‌کند، موانع نیز چابکی و قدرت مغز ما را تیز می‌کند. همین افت دوپامین دلیل اصلی یادگیری ما از این تجربیات ناخوشایند است.

تمام این‌ها می‌توانند خلاقیت و نوآوری را در مسیر رو به جلو تقویت نمایند، امّا تنها به شرطی که ما انگیزه‌ی انجام این کار را داشته باشیم.

پِرات می گوید: «بسیاری از مغزها بیشتر برای یادگیری از شکست‌ها سیم‌کشی شده‌اند تا یادگیری از موفقیت‌ها. امّا اینکه چقدر به یادگیری تمایل داشته باشید به این بستگی دارد که به چه میزان مغز شما ممکن است برای اجتناب از شکست‌ها تلاش کند. برخی از مردم بیشتر تمایل دارند که از چیزهای بد اجتناب نمایند تا به سمت چیزهای خوب حرکت کنند، چرا که معمولاً نیاز به تلاش بیشتری دارد.

این موضوع اغلب در پروژه‌ها نیز اتفاق می‌افتد: هنگامی که همه چیز خوب پیش می‌رود و یا طبق برنامه است، تیم‌ها انگیزه‌ی کمتری برای آزمایش یا امتحان چیزهای جدید دارند. امّا این می‌تواند منجر به خستگی، عدم خلاقیت و شکل‌گیری تیمی شود که در حالت خلبان خودکار کار می‌کند، که لزوماً همیشه منجر به بهینه‌ترین نتیجه‌ی ممکن نمی‌شود. همان‌طور که پِرات اشاره می‌کند، هر چه به موانع بیشتری برخورد نماییم، سیم‌کشی‌ها و برنامه‌ریزی‌های مجدد بیشتری در مغز ما اتفاق می‌افتد؛ به طور کلی این یک نقطه‌ی تولّد برای نوآوری و خلاقیت است.

مدیران پروژه می‌توانند برای تقویت این فرایند دست به کار شوند، چرا که آنها مجهّز به تشخیص این موانع در سریع‌ترین زمان ممکن هستند. این امر تیم را قادر می‌سازد تا مسیر خود را تغییر داده و به آنها اجازه می‌دهد تا قادر به فراگیری و جذب ایده‌های جدید در مورد چگونگی حرکت به جلو شوند.

اذعان نمایید آنچه که تیم شما در حال تجربه‌ی آن می‌باشد، در واقع یک مانع است.

نادیده‌گرفتن علائم هشداردهنده‌ای که نشان می‌دهند یک پروژه با یک مانع بزرگ مواجه شده‌است، آسان است. اغلب، اصرار بر ادامه در یک خط سیر رو به جلو آسان‌تر از تغییر جهت در آن مسیر به نظر می‌رسد، به ویژه پس از آنکه تلاش و انرژی قابل توجهی به خرج رفته باشد. امّا مرحله‌ی اول در چرخه‌ی موانع، «ایجاد» است؛ چیزی که ممکن است کمتر از آنچه فکر می‌کنید بصری باشد.

در بیشر مواقع، کارکنان آن‌قدر مصمّم به پایبندی به یک موعد مقرّر (Deadline) هستند که با قدرت به جلو حرکت می‌کنند، حتّی اگر در اعماق وجود خود آگاه باشند که سرنوشت آن راه، شکست است. اعتراف آشکار به این که تیم شما با یک مانع مواجه شده‌است، جلوی تیم را در ادامه در این مسیر محکوم به شکست می‌گیرد. تغییر زودهنگام مسیر بهترین راه برای بازگرداندن همه چیز بر روی ریل صحیح است.

کایل مک‌ایوِن (Kyle McEwen)، که بیش از یک دهه در مسؤولیت مدیر پروژه کار کرده‌است و در حال حاضر نیز یک تیم از مدیران پروژه را مدیریت می‌کند، پیشنهاد می‌کند: «برپاسازی پروژه‌ها بر روی چارچوب‌های چابک (Agile) یا چابک ترکیبی (Hybrid-Agile) می‌تواند یک راه آسان برای تجویز تغییرات باشد، به ویژه در مواقعی که شما در زمان تعریف محدوده‌ی یک پروژه، حتّی به کمترین میزان دارای عدم اطمینان هستید. چنانچه به‌کارگیری رویکرد چابک برای پروژه‌ی شما مناسب نیست، خوب است که حداقل اطمینان حاصل نمایید که یک سازوکار روشن برای کنترل تغییرات در محدوده‌ی کار (SOW) به‌کار گرفته‌اید.»

با وجود سرعت بالا در بیشتر پروژه‌ها، هنوز لازم است که تیم‌ها مکث کنند، اعتراف نمایند که چه اتّفاقی رخ داده‌است، در نظر بگیرند که چرا این اتّفاق رخ داده‌است و این وضعیت را به طور عینی ارزیابی نمایند.

مک‌ایوِن می‌گوید: « برای عبور از موانع به هدایت تیمِ خود بپردازید، به جای آنکه خودتان برای حل آنها تلاش کنید. یک راه مؤثر برای حمایت از تیم، رهبری یک جلسه‌ی رِترو (retro) یا معطوف به گذشته (Retroactive) است. در این جلسات، تیم تشویق می‌شود تا در مورد آنچه که به خوبی پیش رفته‌است و آنچه که می‌توانست بهتر باشد، بحث کند. این باعث تشویق به اعتماد و رفاقت بیشتر می‌شود و به ایجاد مهارت‌های حل جمعی مسأله کمک می‌کند. ایجاد فضایی که گروه بتواند به تقویت خود بپردازد، موجب افزایش تاب‌آوری شده و به آنها کمک می‌کند تا در زمان برخورد به موانع در آینده، سریع‌تر خود را باز بیابد.»

یک ذهنیت رشد را اتّخاذ کنید.

به گفته‌ی روان‌شناس، کارول دوئِک (Carol Dweck)، ذهنیت رشد (Growth mindset) بر مبنای «این باور است که ویژگی‌های اساسی شما آن چیزهایی هستند که قادر هستید از طریق تلاش، اتّخاذ راهبرد و با کمک دیگران پرورش دهید.»

این طرز فکر شما را تشویق می‌کند تا باور نمایید که قادر هستید در چیزهایی بهتر شوید، حتّی اگر به معنای تلاش، تِلوتِلوخوردن و یادگیری باشد. یک معیار موفقیت در هنگام اتّخاذ ذهنیت رشد این است که به طور مداوم برای بهبود تلاش نمایید، نه آنکه در حالت خلبان خودکار قرار بگیرید و به پروژه‌ها به همان شیوه‌ای که همیشه انجام شده‌اند، نزدیک شوید.

با این حال، ذهنیت ثابت (Fixed mindset) همان چیزی است که ترمز بسیاری از تیم‌ها برای تغییر مناسب مسیر در هنگام برخورد با موانع می‌شود. زمانی که کسی بیش از حد بر روی برنامه‌ی اصلی متمرکز است، برای او سازگاری با تغییر شرایط می‌تواند سخت شود. برای افرادی که دارای ذهنیت ثابت هستند، برنامه همان چیزی است که هست و آنها باید مراحل را همان‌طور که در ابتدا به آنها توضیح داده شده، دنبال کنند؛ بنابراین هیچ فضایی برای کاوش، یادگیری و بهبود وجود ندارد.

برخورد به یک مانع، لحظه‌ای عالی برای بهره‌برداری از یک ذهنیت رشد است که تیم شما را قادر می‌سازد تا از فرصت یادگیری استفاده نماید. این وظیفه‌ی مدیر پروژه است که تیم را در عبور از این فرایند، زمانی که به طور جمعی از پسِ آن مانع بیرون می‌آیند و یک مسیر جدید رو به جلو می‌سازند، هدایت نماید.

مک‌ایوِن می‌گوید: «تیم پروژه یک جهان کوچک از زندگی روزمره‌ی ما است. زمانی که ما در زندگی خود از موانع رنج می‌بریم، اغلب باهوش‌تر، قوی‌تر و آگاه‌تر از قبل ظاهر می‌شویم، حتّی اگر در ابتدا برای ما مشهود نباشد. شما رهبران شگفت‌انگیز و راه‌حل‌های منحصر به فرد را در جاهایی می‌بینید که قبل از آن فقط یک مانع در آنجا وجود داشت.»

مبتنی بر سناریو برنامه بریزید.

هنگامی که یک تیم آماده است تا با یک برنامه‌ی جدید و جدول زمانی تجدیدنظرشده شروع به اقدام نماید، این مهم است که به سناریوهای مختلف فکر کرده‌باشد.

به همین دلیل است که مربّی اجرایی، روشان شاه (Roshan Shah)، آنچه را که او «رویکرد ABC» می‌نامد، برای تعیین اهداف توصیه می‌کند. او سه نسخه برنامه‌ریزی سناریویی را برای کمک به بهبود احتمال موفقیت ارائه می‌دهد:

  • برنامه‌ی A برنامه‌ی ایده‌آل است، آن نتیجه‌ی ایده‌آلی که می‌خواهید تجربه‌اش کنید.
  • برنامه‌ی B برنامه‌ی پشتیبان است. اگر شما نتوانید به برنامه‌ی A دست یابید، چگونه قادر خواهید بود مجدداً بر دست‌یابی به چیزی تمرکز نمایید که در دسترس‌تر بوده و هنوز هم ارزشمند است؟
  • برنامه‌ی C تورِ نجات (یا پشتیبان برای پشتیبان) است. چنانچه نه طرح A و نه طرح B به دست نیامدند، این برنامه دوباره تمرکز را به نحوی تغییر می‌دهد که همچنان بتوانید به یک چیز معنی‌دار دست یابید.

این فعالیت به تیم‌ها کمک می‌کند که با همکاری با یکدیگر در خصوص نتایج متعدّد فکر کرده و اهداف و انتظارات واقع‌بینانه را تعیین نمایند.

شاه می‌گوید: «این به افراد کمک می‌کند تا از گیر افتادن یا سقوط در یک چرخه‌ی شَرم رهایی یابند، با عادی‌سازی این موضوع که هر کسی ممکن است گاهی اوقات نیاز به چرخش داشته باشد؛ و این اصلاً اشکالی ندارد! نباید فکر کرد که همه چیز از دست رفته‌است و یا شما شکست خورده‌اید. این به افراد می‌آموزد که سازگارتر و چابک‌تر باشند و استفاده از این روش که «به هر حال این اتفاق افتاد، حالا قدم بعدی چیست؟» را در برابر روش دور انداختن همه چیز از پنجره، یاد بگیرند.»

در یک حالت ایده‌آل، برنامه‌ریزی سناریو می‌تواند در ابتدای هر پروژه‌ای انجام شود، امّا از آنجا که ما همیشه قادر نیستیم پیش‌بینی نماییم که یک تیم با چه موانعی در آینده مواجه خواهد شد، این رویکرد می‌تواند حتی در زمان وقوع یک مانع پیش‌بینی‌نشده نیز سکوی پرش مفیدی برای کمک به تیم برای عبور از  آن باشد.

مک‌ایوِن می‌گوید: «قبل از آنکه خود را در فاز اجرایی پروژه‌ها مشغول کنید، عبور از موانع را در دل فرایندهای خود ایجاد نمایید. هنگامی که ما از یک مانع عبور کرده‌ایم و تیم‌های ما دوباره مشغول به کار پروژه می‌شوند، مهم است که مکثی کنیم و به خودمان یادآوری نماییم که موانع از ما، مدیران پروژه‌ی بهتری می‌سازند. سازگاری با موانع و یادگیری از آنها دقیقاً همان راهی است که ما در آن راه برای خود تجربه می‌سازیم.»

موانع بخش اجتناب‌ناپذیری از حرفه، رهبری و زندگی هستند. امّا اگر ما بتوانیم یاد بگیریم که نشانه‌ها را زمانی که به یک مانع برخورد می‌کنیم تشخیص دهیم، یک ذهنیت رشد را اتّخاذ نماییم، اهداف جدیدی را تعیین کنیم و با دقّت به سناریوهای مختلف برای ایجاد یک مسیر روشن رو به جلو فکر کنیم، تیم‌ها قادر خواهند بود قوی‌تر، باانگیزه‌تر و آماده‌تر از گذشته برای مقابله با هر آنچه که رخ خواهد داد، از چرخه‌ی موانع خارج شوند.

 

اِیمی شوئنثال (Amy Shoenthal)اِیمی شوئنثال (Amy Shoenthal)، مقاله‌نویس، مشاور بازاریابی و نویسنده‌ی کتاب چرخه‌ی موانع است، کتابی با این موضوع که چگونه بنیان‌گذاران و رهبران برجسته‌ی امروزی برای رسیدن به موفقیت، بر موانع غلبه می‌کنند.

منتشر شده در وب‌سایت دیتا سنتر نالج Harvard Business Review
توسط اِیمی شوئنثال (Amy Shoenthal)، ۳۰ اکتبر ۲۰۲۳
برگردان توسط حامد معین‌فر
در شرکت مهندسین فناور پندار آریا – پنداریا

غلبه بر چالش‌های رایج در مدیریت پروژه‌های فناوری اطلاعات

/در /توسط

عنوان اصلی مقاله: Overcoming Common IT Project Management Challenges
تاریخ انتشار و نویسنده: by Srikanth, 15 May 2023
وب‌سایت منتشر کننده: TechiExpert
  لینک اصلی مقاله

مدیریت پروژه‌های فناوری اطلاعات مجموعه‌ی پیچیده‌ای از وظایف و مسؤولیت‌هایی است که نیاز به تخصّص در هر دو حوزه‌ی فنی و مدیریتی دارد.

مدیران پروژه‌های فناوری اطلاعات مسؤول برنامه‌ریزی، اجرا و تحویل پروژه‌ها در محدوده، زمان و بودجه‌ی تخصیص‌داده‌شده هستند. با این حال، ماهیت همواره در حال تحوّل صنعت فناوری اطلاعات، روند سریع پیشرفت‌های فناورانه، و پیچیدگی‌های فزاینده‌ی پروژه‌های فناوری اطلاعات، چالش‌های متعددی را در برابر خدمات مدیریت پروژه‌های فناوری اطلاعات قرار داده‌اند. در این نوشتار، برخی از چالش‌های رایجی را که مدیران پروژه‌های فناوری اطلاعات با آن مواجه هستند بررسی نموده و در رابطه با راهبردهای مواجهه با این چالش‌ها بحث می‌کنیم.

چالش‌های پیش روی مدیران پروژه‌های فناوری اطلاعات

مدیران پروژه‌های فناوری اطلاعات با چالش‌های مختلفی از جمله مدیریت خَزش دامنه (Scope creep)، انتظارات ذی‌نفعان (Stakeholder expectations)، انواع بِده‌بِستان (Trade-offs)، ارتباطات (Communication)، همکاری‌ها (Collaboration) و به‌روزماندن متناسب با آخرین فناوری‌ها و روش‌شناسی‌ها مواجه هستند.

برای اطمینان از غلبه بر تمام این چالش‌ها، بهتر است یک مدیر پروژه آی‌تی (IT) با تجربه استخدام کنید تا مطمئن شوید که کل پروژه به خوبی پیش خواهد رفت. […]

چالش شماره ۱: خَزش دامنه

یکی از بزرگ‌ترین چالش‌هایی که مدیران فناوری اطلاعات با آن مواجه هستند، خَزش دامنه است. این اصطلاح به گسترش تدریجی نیازها و الزامات یک پروژه فراتر از محدوده‌ی اولیه‌ی آن، بدون اعمال تعدیل متناظر در جدول زمان‌بندی، منابع یا بودجه‌ی آن پروژه اشاره دارد. خَزش دامنه یک مشکل رایج در پروژه‌های فناوری اطلاعات است، چرا که با تکامل هرچه سریع‌تر فناوری‌ها، ذی‌نفعان پروژه ایده‌های جدیدی پیدا می‌کنند که [با اصرار بر آنها] موجب می‌شوند مسائل پیش‌بینی‌نشده‌ای در طول توسعه‌ی پروژه بروز پیدا کنند.

تعریف و نمونه‌هایی از خَزش دامنه در پروژه‌های آی‌تی

خَزش دامنه می‌تواند اَشکال مختلفی داشته باشد. این چالش ممکن است از افزوده‌شدن ویژگی‌ها، قابلیت‌ها یا الزامات جدیدی ایجاد شود که بخشی از برنامه‌ی اولیه‌ی پروژه نبوده‌اند. همچنین می‌تواند در نتیجه‌ی تغییر مشخصات موجود، از جمله تغییر در رابط کاربری، ساختار پایگاه داده، یا تشریفات امنیتی بروز نماید. مثال‌هایی از خَزش دامنه در پروژه‌های فناوری اطلاعات عبارتند از:

•  یک پروژه‌ی توسعه‌ی نرم‌افزاری که قرار بوده‌است تنها یک سامانه‌ی ساده‌ی مدیریت موجودی انبار را تحویل دهد، امّا در نهایت بدون افزایش متناظر در اندازه‌ی تیم توسعه‌دهنده یا جدول زمانی پروژه، مُدول‌هایی برای پیش‌بینی میزان فروش، بهینه‌سازی زنجیره‌ی تامین و مدیریت ارتباطات با مشتریان، به آن اضافه شده‌است.
•  یک پروژه‌ی ارتقاء زیرساخت‌های فناوری اطلاعات که قرار بوده‌است سخت‌افزارها و نرم‌افزارهای قدیمی را جایگزین کند، اما در نهایت بدون آنکه بودجه افزایش یابد و یا آموزش‌های مرتبط به کارکنان فناوری اطلاعات ارائه شوند، به آن برنامه‌های کاربردی، خدمات ابری و دستگاه‌های همراه جدید اضافه شده‌است.
•  یک پروژه‌ی تارنمای تجارت الکترونیک که برای فروش طیف محدودی از محصولات طراحی شده‌بود، اما در نهایت به آن گزینه‌های جدیدی چون روش‌های پرداخت، حمل و تحویل و نیز کانال‌های پشتیبانی مشتریان اضافه شده‌است، بدون آنکه متناظراً در سطوح تضمین کیفیت و یا آزمون‌های کاربری تغییری اعمال شود.

تأثیر خَزش دامنه بر خط زمانی و بودجه‌ی پروژه

خَزش دامنه می‌تواند تأثیر قابل توجهی بر خط زمانی و بودجه‌ی پروژه داشته باشد. ممکن است زمانی که دامنه‌ی یک پروژه فراتر از مرزهای اولیه‌ی تعریف‌شده‌ی آن گسترش می‌یابد، تیم پروژه با چندین چالش روبرو شود:

الزامات نامشخص: این احتمال وجود دارد که با تغییر نیازها و الزامات پروژه، تیم پروژه در خصوص آنچه که باید انجام دهد و نحوه‌ی انجام آنها دچار تردید شود. این موضوع می‌تواند منجر به بروز تأخیر، اشتباه و دوباره‌کاری در پروژه شود.
بار کاری مضاعف: ممکن است با گسترش دامنه‌ی پروژه، تیم پروژه نیز با افزایش حجم کاری خود مواجه شود، بدون آنکه ظرفیت یا مهارت‌های آنها افزایش یابد. این عامل می‌تواند منجر به بروز مشکلاتی از جمله فرسودگی شغلی، ترک خدمت و کاهش کیفیت شود.
نارضایتی ذی‌نفعان: این امکان وجود دارد که با گسترش دامنه‌ی پروژه، ذی‌نفعان از بابت تأخیرها، افزایش هزینه‌ها و یا انتظارات برآورده‌نشده، ناامید شوند. این مسأله می‌تواند منجر به بروز درگیری، بی‌اعتمادی و شکست در پروژه شود.

راهبردهای مفید برای جلوگیری از بروز و مدیریت خَزش دامنه

برای جلوگیری از بروز و مدیریت خَزش دامنه، مدیران فناوری اطلاعات می‌توانند از چندین راهبرد استفاده نمایند:

محدوده‌ی واضح پروژه: از همان ابتدا، محدوده‌ی پروژه باید به خوبی تعریف، مستندسازی و به همه‌ی ذی‌نفعان ابلاغ شود. این شامل اهداف پروژه، نتایج تحویل‌دادنی، جدول زمان‌بندی و بودجه‌ی پروژه است.
فرایند کنترل تغییرات: هر زمان که یک درخواست تغییر ارائه می‌شود، باید فرایند رسمی کنترل تغییرات را طی کند تا تأثیر آن بر روی محدوده‌، جدول زمان‌بندی و بودجه‌ی پروژه ارزیابی شود. این فرایند باید همه‌ی ذی‌نفعان را درگیر کرده و معیارهای روشنی برای تایید یا رد درخواست تعریف کرده باشد.
روش‌شناسی چابک (Agile): «روش‌شناسی چابک» بر توسعه‌ی تکرار شونده، دریافت مستمر بازخوردها و همکاری میان همه‌ی ذی‌نفعان تاکید دارد. با اتخاذ یک رویکرد چابک، تیم پروژه قادر می‌شود خود را با تغییر در نیازمندی‌ها سازگار کرده و در عین حال تمرکز و کیفیت را در پروژه حفظ نماید.
مدیریت مخاطرات (Risks): مدیریت مخاطرات شامل شناسایی، ارزیابی و کاهش آن دسته‌ای از خطرات احتمالی می‌باشد که ممکن است بر محدوده، خط زمانی و یا بودجه‌ی پروژه تاثیرگذار باشند. با پرداختن به مخاطرات، تیم پروژه قادر می‌شود تأثیرات بروز یک خَزش در دامنه‌ی پروژه را به حداقل برساند.
ارتباطات: برای جلوگیری از بروز و مدیریت خَزش دامنه، ارتباط مؤثر بین همه‌ی ذی‌نفعان یک موضوع حیاتی است. این روش شامل به‌روزرسانی منظم وضعیت پروژه، گزارش‌های شفاف، و گوش‌سپردن فعال به بازخوردها و نگرانی‌ها است.

چالش شماره ۲: تخصیص منابع

چالش کلیدی دیگری که مدیران فناوری اطلاعات با آن مواجه هستند، موضوع تخصیص منابع است که شامل فرایند تخصیص افراد، مهارت‌ها و تجهیزات مناسب به وظایف مناسب، برای دست‌یابی به الزامات و محدودیت‌های پروژه می‌باشد. تخصیص منابع یک کار پیچیده می‌باشد که مستلزم ایجاد تعادل بین عوامل متعدّدی از جمله دسترس‌پذیری، ظرفیت، شایستگی و هزینه است.

چالش‌های مشترک در تخصیص منابع

مدیران آی‌تی، اغلب در هنگام تخصیص منابع با چندین چالش رایج روبرو هستند، از جمله:

منابع محدود: پروژه‌های فناوری اطلاعات اغلب به مجموعه‌ای از مهارت‌ها و تجهیزات تخصّصی نیاز دارند که ممکن است به راحتی در دسترس نباشند و یا تقاضای زیادی برای آنها وجود داشته باشند. این چالش می‌تواند منجر به کمبود منابع، تأخیر و یا کاهش کیفیت شود.
اولویت‌های رقابتی: ممکن است پروژه‌های فناوری اطلاعات برای منابع مورد نیاز خود با پروژه‌ها یا عملیات‌های دیگر از جمله تعمیر و نگهداری، ارتقاء یا پشتیبانی رقابت کنند. این چالش می‌تواند منجر به درگیری یا تن‌دادن به بِده‌بِستان و سازش در عملکرد پروژه شود.
تقاضای نامشخص: این احتمال وجود دارد که پروژه‌های فناوری اطلاعات به دلیل عواملی مانند تغییر شرایط بازار، بازخورد کاربران و یا مسائل فنی، نوساناتی را در تقاضاهای خود برای جذب منابع تجربه کنند. این چالش می‌تواند منجر به جذب مضاعف نیروی انسانی، استفاده‌ی ناکافی از ظرفیت آنها و یا ازدست‌دادن فرصت‌ها شود.
عوامل انسانی: پروژه‌های فناوری اطلاعات از مجموعه‌ی افرادی تشکیل شده‌اند که ممکن است انگیزه‌ها، انتظارات و یا تعارضات متفاوتی نسبت به یکدیگر داشته باشند. این چالش می‌تواند منجر به بروز سوء‌تفاهم، عدم ارتباط صحیح یا مقاومت در برابر تغییرات شود.

راهبردهایی برای بهینه‌سازی تخصیص منابع

برای بهینه‌سازی تخصیص منابع، مدیران فناوری اطلاعات می‌توانند از چندین راهبرد استفاده نمایند، از جمله:

برنامه‌ریزی ظرفیت: برنامه‌ریزی ظرفیت شامل پیش‌بینی تقاضا برای منابع و هم‌سویی آن با ظرفیت موجود، برای پیش‌گیری از بروز کمبود یا اضافه‌ی ظرفیت است. این راهبرد را می‌توان از طریق بهره‌گیری از ابزارهایی مانند تجزیه‌وتحلیل حجم کاری، سطح‌بندی منابع و یا برنامه‌ریزی مبتنی بر سناریوها اجرا نمود.
اشتراک‌گذاری منابع: اشتراک‌گذاری منابع به معنی استفاده از منابع یکسان در چندین پروژه یا عملیات، برای کاهش هزینه‌ها و افزایش کارایی آنها است. این راهکار را می‌توان با استفاده از ابزارهایی مانند تجمیع منابع، آموزش متقابل یا چرخش شغلی پیاده‌سازی کرد.
بهینه‌سازی منابع: بهینه‌سازی منابع شامل استفاده از منابع درست برای وظایف درست، بر اساس مهارت‌ها، تجربه‌ها و در دسترس‌پذیری آن منابع است. این کار را می‌توان به وسیله‌ی ابزارهایی چون نرم‌افزارهای تخصیص منابع، سنجه‌های به‌کارگیری منابع و یا نمایه‌سازی صلاحیت‌های منابع انجام داد.
همکاری: همکاری شامل پرورش فرهنگ کار تیمی، برقراری ارتباط و به اشتراک‌گذاری دانش در میان تیم پروژه، ذی‌نفعان و سایر بخش‌ها است. این راهبرد را می‌توان با بهره‌گیری از ابزارهایی مانند روش‌شناسی چابک، نرم‌افزارهای مدیریت پروژه و یا سکوهای مجازی همکاری تیمی اجرا نمود.
بهبود مستمر: بهبود مستمر شامل جستجو برای بازخوردها، نظارت بر عملکردها و شناسایی فرصت‌های بهبود در فرایندهای تخصیص منابع است. این راهکار را می‌توان با استفاده از ابزارهایی مانند سنجه‌های عملکرد، کنترل کیفیت و یا اتوماسیون فرایندها اجرا کرد.

چالش شماره ۳: مسائل ارتباطی

ارتباطات مؤثر یک جنبه‌ی حیاتی در مدیریت موفق پروژه‌ها هستند و پروژه‌های فناوری اطلاعات نیز از این قاعده مستثنی نمی‌باشند. با این وجود، مشکلات ارتباطی می‌توانند چالش‌های مهمی را برای مدیران فناوری اطلاعات ایجاد کنند که ممکن است منجر به بروز سوء‌تفاهم، تأخیر و یا حتی شکست پروژه شوند.

اهمیت ارتباطات مؤثر در مدیریت پروژه‌ها

وجود یک ارتباط مؤثر برای موفقیت پروژه ضروری است، چرا که:

درک را تسهیل می‌کند: ارتباطات واضح و مختصر به ذی‌نفعان کمک می‌کنند تا اهداف، الزامات و محدودیت‌های پروژه را بهتر درک نمایند.
اعتماد ایجاد می‌کند: ارتباطات باز و صادقانه اعتماد و همکاری را در بین اعضای تیم، ذی‌نفعان و شرکاء تقویت می‌کنند.
انتظارات را مدیریت می‌کند: ارتباط به موقع و دقیق به مدیریت انتظارات و جلوگیری از ایجاد غافل‌گیری و یا سوء‌تفاهم کمک می‌کند.
مسائل را شناسایی و حل می‌کند: ارتباط مؤثر به شناسایی و حل مسائل، مخاطرات و تضادها قبل از تشدید آنها کمک می‌کند.
از فرایند تصمیم‌گیری پشتیبانی می‌کند: ارتباطات دقیق و مرتبط با موضوع، اطلاعات مورد نیاز برای تصمیم‌گیری آگاهانه را فراهم می‌سازند.

مسائل رایج ارتباطی در پروژه‌های فناوری اطلاعات

علی‌رغم اهمیت ارتباطات مؤثر، اغلب پروژه‌های فناوری اطلاعات با چندین مشکل ارتباطی رایج روبرو هستند، از جمله:

عدم شفافیت: ارتباطات نامشخص یا مبهم می‌توانند منجر به سوء‌تفاهم، سردرگمی یا تفسیر نادرست شوند.
ناهم‌ترازی: ارتباطات غیرهم‌تراز بین اعضای تیم، ذی‌نفعان یا شرکاء می‌توانند منجر به ایجاد انتظارات واگرا و  یا اهداف متضاد شود.
سیلوها: ارتباطات سیلوشده یا جزیره‌ای در بخش‌ها، تیم‌ها و یا کارکردها می‌توانند منجر به ایجاد تکرار، ناکارآمدی یا حصول نتایج غیربهینه شوند.
اصطلاحات فنی: اصطلاحات فنی یا کلمات اختصاری می‌توانند به موانع ارتباطی، به ویژه با ذی‌نفعان غیرفنی منجر شوند.
تفاوت‌های فرهنگی: تفاوت‌های فرهنگی در سبک‌ها، هنجارها و یا ارزش‌های ارتباطی می‌توانند منجر به بروز ارتباطات نادرست، بی‌اعتمادی و یا تعارضات شوند.

راهبردهای بهبود ارتباطات و همکاری

برای بهبود ارتباطات و همکاری در پروژه‌های فناوری اطلاعات، مدیران فناوری اطلاعات قادر هستند از چندین راهبرد بهره بگیرند، از جمله:

ایجاد تشریفات (Protocols) واضح ارتباطی: تعریف شفاف تشریفات ارتباطی، از جمله کانال‌ها، قالب‌ها و دوره‌های تناوب، قادر هستند به حصول اطمینان از موجود یک ارتباط منسجم و مؤثر کمک کنند.
ایجاد یک فرهنگ مشارکتی: وجود یک فرهنگ مشارکتی که به کار تیمی، بازخورد و احترام اهمیت می‌دهد، قادر است ارتباطات باز و صادقانه را تقویت نماید.
استفاده از ابزارهای همکاری: ابزارهای همکاری تیمی، مانند نرم‌افزارهای مدیریت پروژه، سکوهای گفتگو و یا همایش‌های ویدئویی، می‌توانند ارتباطات و همکاری‌ها را تسهیل کنند.
آموزش و توسعه: برنامه‌های آموزشی و توسعه‌ای، از جمله برای مهارت‌های ارتباطی، آگاهی‌بخشی فرهنگی و یا حل تعارضات، می‌توانند اثربخشی ارتباطات را بهبود بخشیده و سوءتفاهم‌ها را کاهش دهند.
دریافت بازخورد: دریافت بازخورد از ذی‌نفعان، اعضای تیم و یا شرکاء می‌تواند بینش‌های ارزشمندی در خصوص اثربخشی ارتباطات ارائه داده و زمینه‌های بهبود را شناسایی نماید.

نتیجه‌گیری

در نتیجه، مدیریت فناوری اطلاعات با چالش‌های متعددی در چشم‌انداز دیجیتالی امروز مواجه است، از جمله فناوری‌های در حال تکامل، تهدیدات امنیت سایبری و یکپارچه‌سازی‌های بی‌نقص. مدیران فناوری اطلاعات قادر هستند با برنامه‌ریزی، ارتباطات و همکاری مناسب، از این چالش‌ها با موفقیت عبور کنند و سازمان خود را به سمت آینده‌ای کارآمدتر و مطمئن‌تر سوق دهند. برای رهبران فناوری اطلاعات، انطباق با چشم‌انداز در حال تغییر و تصمیم‌گیری آگاهانه، موضوعاتی حیاتی هستند.

منتشر شده در وب‌سایت TechiExpert
۱۵ مه ۲۰۲۳، توسط سریکانث (Srikanth)
برگردان توسط حامد معین‌فر
در شرکت مهندسین فناور پندار آریا – پنداریا

هوش مصنوعی چگونه مدیریت پروژه‌ها را متحوّل خواهد کرد

/در /توسط

عنوان اصلی مقاله: How AI Will Transform Project Management
تاریخ انتشار و نویسنده: by Antonio Nieto-Rodriguez and Ricardo Viana Vargas, February 02, 2023
وب‌سایت منتشر کننده: Harvard Business Review
  لینک اصلی مقاله

خلاصه: امروزه، تنها ۳۵درصد از پروژه‌ها با موفقیت به سرانجام می‌رسند. یکی از دلایل این نرخ ناامیدکننده در سرنوشت پروژه‌ها، سطح پایین بلوغ فناوری‌های در دسترس برای مدیریت پروژه‌ها است. امّا اکنون این وضعیت در حال تغییر است. محقّقان، شرکت‌های نوپا و سازمان‌های نوآور، شروع به بهره‌گیری از هوش مصنوعی (AI)، یادگیری ماشینی (ML) و سایر فناوری‌های پیشرفته در مدیریت پروژه‌ها کرده‌اند و این حوزه تا سال ۲۰۳۰ دستخوش تغییرات اساسی خواهدشد. به زودی این دست از فناوری‌ها انتخاب و اولویت‌بندی پروژه‌ها را بهبود خواهند بخشید، بر پیشرفت آنها نظارت خواهند کرد، سرعت تولید گزارشات را افزایش خواهند داد و موجب تسهیل در آزمون‌های تحویل خواهند شد. مدیران پروژه، با بهره‌گیری دستیاران مجازی در پروژه‌ها، بیشتر از آنکه نقش خود را بر کارهای اداری و دستی متمرکز سازند، به مربّی‌گری اعضای تیم پروژه و مدیریت انتظارات ذی‌نفعان خواهند پرداخت. نویسندگان این مقاله می‌خواهند نشان دهند که چگونه سازمان‌هایی که تمایل دارند از مزایای فناوری‌های نوین در مدیریت پروژه‌ها بهره ببرند، باید از همین امروز کار خود را با جمع‌آوری و پاک‌سازی داده‌های موجود در پروژه‌ها آغاز نمایند.

تصوّر نمایید در آینده‌ای نزدیک، مدیر عامل یک شرکت بزرگ ارائه‌دهنده‌ی خدمات مخابراتی چگونه از یک برنامه‌ی کاربردی بر روی گوشی هوشمند خود برای بررسی آخرین وضعیت «هفت ابتکار راهبردی» که در سازمان او در حال اجراست، استفاده خواهد کرد. تنها با چند اشاره، او از وضعیت هر پروژه و این‌که چند درصد از مزایای مورد انتظار در آن پروژه محقّق شده‌اند مطلع می‌شود. در هر لحظه، منشورهای پروژه (Project Charters) و شاخص‌های کلیدی عملکرد (KPI) در دسترس او هستند، همین‌طور سطح روحیه‌ی هر یک از اعضای تیم پروژه و میزان کلّی رضایت ذی‌نفعان کلیدی.

او به عمق بیشتری از جزئیات «اقدام ابتکاری برای بازسازی نام تجاری سازمان» دسترسی دارد. چند ماه پیش‌تر، یک رقیب بزرگ، یک خط تجاری جدید اصطلاحاً «سبز» راه‌اندازی کرده‌بود که باعث شد شرکت او نیز سرعت پیاده‌سازی راه‌حل‌های مبتنی بر قابلیت‌های پایداری (Sustainability) را افزایش دهد. بر اساس مؤلّفه‌های انتخاب‌شده در زمان آغاز این «اقدام ابتکاری» توسط مدیر پروژه و تیم پروژه، بسیاری از خودتنظیم‌گرهای مبتنی بر هوش مصنوعی از قبل اعمال شده‌اند. این برنامه‌ی کاربردی، مدیر عامل را از هر تغییری که نیاز به توجّه داشته‌باشد – و همچنین مخاطرات بالقوه‌ی ناشی از آن تغییرات – آگاه می‌سازد و تصمیماتی را که او باید اتخاذ نماید اولویت‌بندی کرده و راه‌حل‌های بالقوه را نیز برای هر کدام از آن موضوعات پیشنهاد می‌کند.

مدیر عامل قبل از هر انتخاب یا اقدامی، ابتدا با مدیر پروژه که اکنون بیشتر وقت خود را صرف مربّی‌گری و پشتیبانی از تیمش کرده‌است، ارتباط خود با سهامداران کلیدی را به صورت منظّم حفظ نموده و یک فرهنگ با عملکرد بالا را پرورش داده‌است، تماس می‌گیرد. چند هفته پیش، پروژه دچار اندکی تأخیر شده‌بود و برنامه‌ی کاربردی روی گوشی هوشمند مدیر عامل به او توصیه کرده‌بود که تیم باید از شیوه‌های چابک (Agile) برای سرعت‌بخشیدن به یک رشته‌ی خاص از فعالیت‌ها در پروژه بهره بگیرد.

در طول جلسه، آنها راه‌حل‌های احتمالی را شبیه‌سازی کرده و در خصوص مسیر پیشِ رو به توافق می‌رسند. برنامه‌ی پروژه به طور خودکار به‌روز شده و پیام‌هایی ارسال می‌شوند تا اعضای مرتبط در تیم و ذی‌نفعان پروژه را از تغییرات و پیش‌بینی نتایج مورد انتظار ناشی از آن تغییرات مطّلع نماید.

به لطف فناوری‌ها و روش‌های جدید کاری، یک پروژه‌ی راهبردی که احتمال داشت از کنترل خارج شود – یا شاید حتّی منجر به شکست شود – اکنون دوباره در مسیر صحیح منتج به موفقیت و حصول نتایج مورد انتظار قرار گرفته‌است.

چنانچه به زمان حال بازگردیم، مدیریت پروژه‌ها همواره به همین راحتی‌ها پیش نمی‌رود، اما این آینده‌ای است که آن را برای شما ترسیم کردیم و احتمالاً کوتاه‌تر از یک دهه‌ی دیگر به حقیقت خواهد پیوست. برای اینکه زودتر به آنجا برسیم، سازمان‌ها و نوآوران باید از هم‌اکنون بر روی فناوری‌های مدیریت پروژه سرمایه‌گذاری نمایند.

مدیریت پروژه‌ها در زمان حال و مسیر پیشِ روی آن

هر ساله حدود ۴۸ تریلیون دلار در پروژه‌های مختلف سرمایه‌گذاری می‌شود. با این حال، طبق آمار گروه اِستَندیش (Standish)، تنها ۳۵ درصد از پروژه‌ها موفّق ارزیابی می‌شوند. در ۶۵ درصد دیگر پروژه‌ها میزان هَدررفت منابع و مزایای تحقّق‌نیافته مایه‌ی شگفتی است.

سال‌هاست که در تحقیقات و انتشارات خود، نوسازی روش‌های مدیریت پروژه را ترویج کرده‌ایم. متوجّه شده‌ایم که یکی از دلایلی که موجب نرخ موفقیت بسیار ضعیف در پروژه‌ها است، سطح پایین بلوغ فناوری‌های موجود برای مدیریت آنها است. اکثر سازمان‌ها و رهبران پروژه هم‌چنان از «صفحات گسترده» (Spreadsheets)، اسلایدها و سایر برنامه‌هایی استفاده می‌کنند که در چند دهه‌ی گذشته پیشرفت چندانی نداشته‌اند. شاید این ابزارها برای ارزیابی موفقیت پروژه با اندازه‌گیری نتایج قابل تحویل (Deliverables) و موعدهای مقرّر (Deadlines) کافی باشند، اما این ابزارها در محیطی که پروژه‌ها و اقدامات ابتکاری همواره در حال تطبیق با شرایط جدید هستند و کسب‌وکار به طور مداوم تغییر می‌کند، ناکافی هستند. پیشرفت‌هایی در برنامه‌های مدیریت سبد (پورتفوی) پروژه‌ها حاصل شده‌است، اما هنوز قابلیت برنامه‌ریزی برای ایجاد همکاری‌های بین تیمی، خودکارسازی و بهره‌گیری از ویژگی‌های «هوشمند» وجود ندارد.

اگر در مدیریت پروژه‌ها هوش مصنوعی و سایر نوآوری‌های مبتنی بر فناوری قادر باشند نسبت موفقیت در آنها را تنها تا ۲۵ درصد بهبود بخشند، ارزش و مزایای به‌کارگیری این ابزارها برای سازمان‌ها، جوامع و افراد معادل تریلیون‌ها دلار خواهد بود. تمام هسته‌های فناوری که در داستان بالا شرح داده شدند همین حالا نیز آماده‌ی بهره‌برداری هستند؛ اکنون تنها سؤال این است که با چه سرعتی می‌توان این ابزارها را به طور مؤثّری در مدیریت پروژه‌ها اعمال کرد.

تحقیقات گارتنر (Gartner) نشان می‌دهند که تغییرات به سرعت در راه هستند و پیش‌بینی می‌کنند که تا سال ۲۰۳۰، ۸۰ درصد از وظایف مدیران پروژه توسط هوش مصنوعی که از کلان‌داده‌ها (Big Data)، یادگیری ماشینی (ML) و پردازش زبان طبیعی (NLP) پشتیبانی می‌کند، اجرا خواهند شد. تعدادی از محقّقان، مانند پُل بودریو (Paul Boudreau) در کتاب خود، استفاده از ابزارهای هوش مصنوعی در مدیریت پروژه، و تعداد فزاینده‌ای از شرکت‌های نوپا، مجموعه‌ای از الگوریتم‌ها (خوارزمی‌ها!) را برای به‌کارگیری هوش مصنوعی و یادگیری ماشینی در دنیای مدیریت پروژه توسعه داده‌اند. زمانی که این نسل بعدی از ابزارها به طور گسترده مورد استفاده قرار گیرند، تغییرات اساسی نیز  به وقوع خواهند پیوست.

شش جنبه از مدیریت پروژه که متحوّل خواهند شد

ما پیشرفت‌های فناورانه‌ی پیشِ رو را فرصتی می‌بینیم که هیچ‌گاه وجود نداشته‌اند. آن سازمان‌ها و رهبران پروژه‌ای که بیشترین آمادگی را برای این لحظه‌ی تحوّل‌آفرین دارند، بیشترین پاداش را از آن کسب خواهند کرد. تقریباً تمام جنبه‌های مدیریت پروژه، از برنامه‌ریزی گرفته تا فرایندها و افراد درگیر در پروژه‌ها، تحت تأثیر قرار خواهند گرفت. بیایید نگاهی به این شش حوزه‌ی کلیدی بیندازیم.

۱- انتخاب و اولویت‌بندی بهتر پروژه‌ها

انتخاب و اولویت‌بندی، هر دو مهارت‌هایی از نوع پیش‌بینی هستند: کدام پروژه‌ها بیشترین ارزش را برای سازمان خواهند آفرید؟ چنانچه داده‌های صحیح در دسترس باشند، یادگیری ماشینی قادر است الگوهایی را تشخیص دهد که با روش‌های دیگر قابل تشخیص نیستند و لذا می‌تواند بسیار فراتر از دقّت انسان‌ها در انجام پیش‌بینی‌ها برود. اولویت‌بندی مبتنی بر یادگیری ماشینی به زودی منجر به حصول مزیّت‌های زیر خواهد شد:

– شناسایی سریع‌تر آن دسته از پروژه‌های آماده به کار که پایه و اساس اولیه‌ی یک پروژه را در اختیار دارند
– انتخاب پروژه‌هایی که شانس موفقیت بیشتری دارند و بالاترین آورده را برای سازمان خواهند داشت
– تعادل بهتر در سبد پروژه‌ها و ارائه‌ی نمای اجمالی از وضعیت مخاطرات در سازمان
– حذف سوگیری‌های انسانی از فرایندهای تصمیم‌گیری

۲- پشتیبانی از دفاتر مدیریت پروژه

شرکت‌های نوپا در زمینه‌ی تجزیه‌وتحلیل و خودکارسازی داده‌ها اکنون به سازمان‌ها این یاری را می‌رسانند تا نقش دفاتر مدیریت پروژه (PMO) را ساده و بهینه سازند. معروف‌ترین نمونه‌ی آن، استفاده‌ی رئیس‌جمهور فرانسه امانوئل ماکرون از جدیدترین فناوری برای به‌روز نگاه‌داشتن اطلاعات خود در خصوص تمامی پروژه‌های بخش عمومی فرانسه است. این ابزارهای هوشمند جدید، نحوه‌ی عملیات و عملکرد دفاتر مدیریت پروژه را به طور اساسی در موارد زیر تغییر خواهند داد:

– نظارت بهتر بر پیشرفت پروژه‌ها
– قابلیت پیش‌بینی مشکلات احتمالی و رسیدگی خودکار به برخی از موارد که ساده‌تر هستند
– تهیه و توزیع خودکار گزارش‌های پروژه و جمع‌آوری بازخوردها از مخاطبین
– پیچیدگی بیشتر در انتخاب بهترین روش مدیریت پروژه برای هر پروژه‌ی خاص
– نظارت بر وضعیت انطباق پروژه‌ها با فرایندها و سیاست‌ها
– خودکارسازی کارکردهای پشتیبان، با بهره‌گیری از دستیارهای مجازی پروژه، همچون به‌روزرسانی وضعیت‌ها، ارزیابی مخاطرات و تجزیه‌وتحلیل ذی‌نفعان

۳- تسریع و بهبود در تعریف، برنامه‌ریزی و گزارش‌دهی پروژه‌ها

یکی از حوزه‌های بیشتر توسعه‌یافته برای خودکارسازی مدیریت پروژه، موضوع مدیریت مخاطرات است. برنامه‌های کاربردی جدید از کلان‌داده‌ها و یادگیری ماشینی برای کمک به رهبران و مدیران پروژه برای پیش‌بینی مخاطراتی که در غیر این صورت ممکن بود مورد توجه قرار نگیرند، استفاده می‌کنند. این ابزارها می‌توانند اقداماتی برای تخفیف مخاطرات (Risk Mitigation) پیشنهاد دهند و به زودی خواهند توانست برنامه‌های مدیریت مخاطرات را به طور خودکار به نحوی که موجب جلوگیری از بروز انواع خاصی از مخاطرات شوند، تنظیم نمایند.

رویکردهای مشابه دیگری نیز به زودی تعریف، برنامه‌ریزی و گزارش‌دهی در پروژه‌ها را تسهیل خواهند کرد. در حال حاضر انجام این تکالیف زمان‌بر، تکراری و بیشتر آنها دستی هستند. یادگیری ماشینی، پردازش زبان طبیعی و خروجی متن ساده (Rich text) منجر به دستاوردهای زیر خواهند شد:

– بهبود مدیریت محدوده در پروژه‌ها با خودکارسازی جمع‌آوری و تجزیه‌وتحلیل زمان‌بر دانسته‌های کاربران. این ابزارها مشکلات احتمالی‌ای مانند ابهامات، تکرارها، جا افتادن‌ها، ناهماهنگی‌ها و پیچیدگی‌ها را آشکار می‌سازند.
– ابزارهایی برای تسهیل فرایندهای زمان‌بندی و پیش‌نویسی برنامه‌های تفصیلی و مدیریت تقاضا برای تخصیص منابع در پروژه‌ها
– گزارش‌دهی خودکار به نحوی که نه تنها گزارشات با کار کمتری تولید خواهند شد، بلکه اطلاعات موجود در گزارش‌های امروزی، که اغلب چندین هفته قدیمی هستند، با داده‌های بی‌درنگ جایگزین می‌شوند. همچنین این ابزارها عمیق‌تر از آنچه که اکنون امکانش وجود داشته باشد در داده‌ها کنکاش خواهند کرد و وضعیت پروژه‌ها، مزایای به‌دست‌آمده، لغزش‌های احتمالی و احساسات درون‌تیمی را به روشی واضح و عینی نشان می‌دهند.

۴- دستیاران مجازی پروژه

در عمل چَت‌جی‌پی‌تی (ChatGPT) یک شبه درک جهان را نسبت به آنکه چگونه هوش مصنوعی قادر است مجموعه‌ای از داده‌ها را تجزیه‌وتحلیل نموده و بینش‌های جدید و آنی را در قالب خروجی متن ساده تولید کند، تغییر داد. ابزارهایی از این دست در مدیریت پروژه‌ها، به «ربات‌ها» یا «دستیاران مجازی» قدرت می‌بخشند. اوراکل (Oracle) اخیراً دستیار دیجیتالی مدیریت پروژه‌ی جدیدی را معرفی کرده‌است که امکان به‌روزرسانی آنی وضعیت‌ها در پروژه را ارائه می‌دهد و به کاربران کمک می‌کند تا زمان و پیشرفت کارها را از طریق متن، صدا یا گَپ (Chat) به‌روزرسانی نمایند.

این دستیار دیجیتالی از داده‌های قبلی واردشده برای ثبت زمان‌ها، داده‌های برنامه‌ریزی پروژه و زمینه‌ی کلی پروژه یاد می‌گیرد تا تعاملات را تنظیم کرده و اطلاعات حیاتی پروژه را به‌طور هوشمندانه ثبت نماید. پی‌موتو (PMOtto) یک دستیار مجازی پروژه با قابلیت یادگیری ماشینی است که در حال حاضر نیز استفاده می‌شود. یک کاربر می‌تواند از پی‌موتو بخواهد: «برنامه‌ی جان (John) را برای نقاشی دیوارها در هفته آینده تنظیم کن و او را تمام وقت به این کار تخصیص بده». دستیار ممکن است پاسخ دهد، «بر اساس وظایف مشابه قبلی که به جان اختصاص داده شده‌اند، به نظر می‌رسد که او برای انجام کار به دو هفته زمان نیاز داشته باشد و نه یک هفته آنطور که شما درخواست کردید. آیا باید آن را تنظیم کنم؟»

۵- سامانه‌ها و نرم‌افزارهای پیشرفته برای آزمون نتایج

آزمون نتایج تحویل‌دادنی یکی دیگر از وظایف ضروری در اکثر پروژه‌ها هستند و مدیران پروژه مجبور هستند این آزمون‌ها را با سرعت و تداوم انجام دهند. امروزه به ندرت می‌توان پروژه‌ای بزرگ را یافت که فاقد چندین سامانه و انواع نرم‌افزارهایی باشد که باید قبل از تحویل پروژه آزمایش شوند. به زودی و به‌طور گسترده، سامانه‌های پیشرفته‌ی آزمون که اکنون فقط برای پروژه‌های بزرگ قابل استفاده هستند، بیشتر در دسترس خواهند بود.

خط ریلی الیزابت که بخشی از پروژه‌ی کراس‌ریل (Crossrail) در بریتانیا است، یک راه‌آهن پیچیده با ایستگاه‌های جدید، زیرساخت‌های جدید، مسیرهای جدید و قطارهای جدید است. بنابراین، مهم است که تک‌تک عناصر پروژه از یک فرایند آزمون و راه‌اندازی دقیق برای اطمینان از ایمنی و قابلیت اطمینان‌پذیری در آنها، عبور داده شوند. این عملیات به ترکیبی از سخت‌افزارها و نرم‌افزارهایی که قبلاً وجود نداشتند نیاز داشت و پس از چالش‌های اولیه، تیم پروژه «تأسیسات یکپارچه‌سازی کراس‌ریل» را توسعه داد. این تأسیسات آزمون کاملاً خودکار که خارج از سایت پروژه قرار دارد، اکنون ثابت کرده‌است که چه ارزش غیرقابل اندازه‌گیری‌ای در افزایش کارایی، به‌صرفه‌سازی و انعطاف‌پذیری سامانه‌ها داشته‌است. مهندس این سامانه، اَلِساندرا شول-اِستِرنبرگ (Alessandra Scholl-Sternberg) برخی از ویژگی‌های آن را این‌گونه شرح می‌دهد: «کتابخانه‌ی گسترده‌ای از خودکارسازی سامانه‌ها نوشته شده‌است که امکان دستیابی به تنظیمات پیچیده، انجام دقیق بررسی‌های سلامت، انجام آزمون‌های استقامتی در دوره‌های طولانی و اجرای آزمون‌هایی با ماهیت تکراری را فراهم می‌سازند.» در این مرکز ، امکان انجام ممیزی‌های دقیق به‌صورت ۲۴×۷ بدون نگرانی از مخاطرات و تأثیر ناشی از سوگیری کاربران سامانه وجود دارد.

به زودی، راه‌حل‌های پیشرفته و خودکار برای انجام آزمون سامانه‌ها در پروژه‌های نرم‌افزاری، امکان تشخیص زودهنگام عیوب و اجرای فرایندهای خوداصلاح‌گر را فراهم می‌سازند. این امر زمان صرف‌شده برای فعالیت‌های دست‌وپاگیر در آزمون‌ها را به میزان قابل توجهی کاهش می‌دهد، تعداد دوباره‌کاری‌ها را کم می‌کند و در نهایت راه‌حل‌هایی با کاربری آسان و بدون اشکال ارائه می‌دهد.

۶- یک نقش جدید برای مدیران پروژه

ممکن است خودکارسازیِ بخش قابل توجهی از وظایف فعلی مدیران پروژه، برای بسیاری از آنها ترسناک باشد، اما افراد موفّق یاد خواهند گرفت که از این ابزارها به نفع خود استفاده نمایند. مدیران پروژه حذف نخواهند شد، بلکه مجبور خواهند شد این تغییرات را بپذیرند و از فناوری‌های جدید بهره ببرند. ما در حال حاضر تیم‌های چندتخصّصی در پروژه‌ها را با ترکیبی متشکّل از افراد مختلف می‌شناسیم، اما ممکن است به زودی آنها را به شکل گروه‌هایی متشکّل از انسان‌ها و ربات‌ها در کنار یکدیگر ببینیم.

در آینده مدیران پروژه با دور شدن از کارهای اداری، باید مهارت‌های قوی نرم، قابلیت‌های رهبری، تفکّر راهبردی و هوش تجاری را در خود پرورش دهند. آنها باید بر حصول منافع مورد انتظار و هم‌سویی آن منافع با اهداف راهبردی سازمان تمرکز نمایند. همچنین آنها به یک درک خوب از این فناوری‌ها نیاز خواهند داشت. برخی از سازمان‌ها در حال حاضر نیز هوش مصنوعی را در برنامه‌های آموزشی و صدور گواهینامه‌های مدیریت پروژه‌ی خود وارد کرده‌اند؛ دانشگاه نورث‌ایسترن (Northeastern University) هوش مصنوعی را در برنامه‌های آموزش خود گنجانده است و به مدیران پروژه آموزش می‌دهد که چگونه از هوش مصنوعی برای خودکارسازی و بهبود مجموعه‌ی داده‌ها و بهینه‌سازی ارزش سرمایه‌گذاری در پروژه‌ها استفاده نمایند.

داده‌ها و انسان‌ها به آینده واقعیت می‌بخشند

چگونه می‌توانید اطمینان داشته‌باشید، زمانی که این ابزارها برای استفاده در سازمان‌ها به آمادگی کافی برسند، سازمان شما نیز آمادگی لازم برای استفاده از آنها را خواهد داشت؟ هر فرایند پذیرش فناوری‌های هوش مصنوعی در سازمان با آماده‌سازی داده‌ها آغاز می‌شود، اما شما نباید نسبت به آماده‌سازی افراد تیم خود نیز کوتاهی نمایید.

آموزش الگوریتم‌های هوش مصنوعی برای مدیریت پروژه‌ها به مقادیر زیادی داده‌های مرتبط با پروژه احتیاج دارد. شاید سازمان شما مجموعه‌ای از داده‌های تاریخی پروژه‌ها را حفظ کرده‌باشد، اما به احتمال زیاد این داده‌ها در هزاران سند در قالب‌های مختلف پراکنده هستند و در سامانه‌های متعدّد ذخیره‌سازی شده‌اند. این اطلاعات ممکن است قدیمی باشند، ممکن است از طبقه‌بندی‌های مختلف استفاده کرده‌باشند، یا حاوی داده‌های بی‌ربط و یا شکاف‌هایی در داده‌های اصلی باشند. تقریباً 8۰ درصد از زمان صرف‌شده برای آماده‌سازی الگوریتم‌های یادگیری ماشینی بر روی جمع‌آوری و پاک‌سازی داده‌ها تمرکز دارد که طی آن، داده‌های خام و بدون ساختار به داده‌های ساختاریافته‌ای تبدیل می‌شوند که قادر هستند یک مدل یادگیری ماشینی را آموزش دهند.

هرگز تحوّل هوش مصنوعی در سازمان شما بدون وجود داده‌های در دسترس و داده‌های مدیریت‌شده‌ی مناسب اتفاق نخواهد افتاد؛ اما اگر خود و تیم‌تان را برای تغییر آماده نکنید‌ نیز هیچ تحوّلی در هوش مصنوعی شکوفا نخواهد شد.

این نسل جدید از ابزارها نه تنها فناوری‌هایی را که ما در مدیریت پروژه‌ها استفاده می‌کنیم تغییر می‌دهند، بلکه کار ما را نیز به کلی در پروژه‌ها متحوّل خواهند کرد. مدیران پروژه باید برای مربّی‌گری و آموزش تیم‌های خود جهت انطباق با این انتقال آماده باشند. آنها باید تمرکز خود را بر روی تعاملات انسانی افزایش دهند و در عین حال کاستی‌های مهارتی فناورانه را در افراد خود شناسایی کرده و برای رفع آنها تلاش نمایند. مدیران پروژه باید علاوه بر تمرکز بر نتایج تحویل‌دادنی در پروژه‌ها، بر ایجاد تیم‌هایی با عملکرد بالا نیز تمرکز نمایند، به گونه‌ای که اعضای تیم آنچه را که به آنها اجازه می‌دهد بهترین عملکرد را از خود نشان دهند، در اختیار دارند.

اگر به طور جدی در حال بررسی استفاده از هوش مصنوعی در پروژه‌ها و شیوه‌های مدیریت پروژه‌ی خود هستید، سؤالات زیر به شما کمک می‌کنند تصمیم خود را بهتر ارزیابی نمایید؛

– آیا این آمادگی را دارید تا برای تهیه فهرست دقیقی از تمام پروژه‌های در اختیار خود، از جمله آخرین وضعیت به‌روزشده در آنها، زمان صرف نمایید؟
– آیا قادر هستید بخشی از منابع خود را چندین ماه برای جمع‌آوری، پاک‌سازی و ساختارمندسازی داده‌های موجود در پروژه‌های خود اختصاص دهید؟
– آیا تصمیم خود را گرفته‌اید که عادات قدیمی مدیریت پروژه‌ی خود را از جمله گزارش‌های پیشرفت ماهانه کنار بگذارید؟
– آیا آماده‌ی سرمایه‌گذاری در آموزش مجموعه‌ی مدیریت پروژه‌ی خود برای استفاده از این فناوری‌های جدید هستید؟
– آیا آنها نیز تمایل دارند از مناطق سنّتی آسایش خود خارج شوند و نحوه‌ی مدیریت پروژه‌های خود را به طور اساسی تغییر دهند؟
– آیا سازمان شما آماده‌ی پذیرش و به‌کارگیری یک فناوری جدید و واگذاری کنترل تصمیمات به مراتب مهم‌تر به آن است؟
– آیا حاضر هستید اجازه دهید که این فناوری مرتکب اشتباه نیز بشود تا یاد بگیرد که برای سازمان شما چگونه عملکرد بهتری داشته باشد؟
– آیا حامی اجرایی در این پروژه، توانایی و اعتبار لازم در سازمان شما را دارد تا رهبری این تحوّل را در دست بگیرد؟
– آیا رهبران ارشد مایل هستند چندین ماه تا یک سال، منتظر بمانند تا مزایای خودکارسازی را مشاهده نمایند؟

اگر پاسخ به همه‌ی این سوالات مثبت است، پس شما آماده‌ی شروع این تحوّل پیشگام هستید. اگر یک یا چند پاسخ «نه» دارید، باید قبل از حرکت آنها را به سمت «بله» سوق دهید.

•••

همانطور که دیدیم، استفاده از هوش مصنوعی در مدیریت پروژه‌ها مزایای قابل توجهی را به همراه خواهد داشت، نه تنها در خودکارسازی وظایف اداری و کم‌ارزش، بلکه مهمتر از آن، هوش مصنوعی و سایر فناوری‌های مخرّب در جعبه‌ی ابزار شما از جمله به سازمان شما کمک می‌کنند رهبران و مدیران پروژه، پروژه‌ها را با موفقیت بیشتری انتخاب، تعریف و اجرا نمایند.

مدیر عامل داستان ما زمانی در موقعیتی قرار داشت که شما امروز در آن قرار گرفته‌اید. ما شما را تشویق می‌کنیم که از هم‌اکنون اولین گام‌ها را به سمت این چشم‌انداز مثبت از آینده‌ی مدیریت پروژه بردارید.

 

درباره‌ی نگارندگان

آنتونیو نیتو رودریگز (Antonio Nieto-Rodriguez) نویسنده‌ی کتاب راهنمای مدیریت پروژه هاروارد بیزینس ریویو (Harvard Business Review) ، مقاله‌ی زمان اقتصاد پروژه رسیده است HBR (The Project Economy Has Arrived) و پنج کتاب دیگر است. تحقیقات و تاثیرات جهانی آثار او بر مدیریت مدرن توسط تینکرز۵۰ (Thinkers50) به رسمیت شناخته شده‌اند. آنتونیو پیش‌رو در آموزش و مشاوره‌ی هنر و علم پیاده‌سازی راهبردها و مدیریت مدرن پروژه‌ها به مدیران اجرایی، استاد مدعو در هفت مدرسه‌ی تجاری پیش‌رو است. او بنیان‌گذار پراجکتس‌اَندکو (Projects&Co) و مؤسّسه‌ی پیاده‌سازی راهبردها (Strategy Implementation Institute) است. می‌توانید آنتونیو را از طریق تارنمای او، خبرنامه‌ی لینکدین او با عنوان پروژه‌ها را با موفقیت رهبری کنید (Lead Projects Successfully) و دوره‌ی آنلاین او بازاختراع مدیریت پروژه برای مدیران غیر پروژه‌ای (Project Management Reinvented for Non–Project Managers) دنبال نمایید.

دکتر ریکاردو ویانا وارگاس (Ricardo Viana Vargas)، بنیان‌گذار و مدیر عامل ماکروسُلوشنز (Macrosolutions)، یک شرکت مشاوره‌ی بین‌المللی در حوزه‌ی انرژی، زیرساخت، فناوری اطلاعات، نفت و امور مالی است. او بیش از ۲۰ میلیارد دلار پروژه‌های بین‌المللی را در 25 سال گذشته مدیریت کرده است. ریکاردو، برایت‌لاین اینشیتیو (Brightline Initiative) را از سال ۲۰۱۶تا ۲۰۲۰ایجاد و رهبری کرد و مدیر زیرساخت‌‌ها و تیم مدیریت پروژه‌ها در سازمان ملل متحد بود و بیش از 1000 پروژه بشردوستانه و توسعه‌ای را رهبری کرد. او ۱۶ کتاب در این زمینه نوشته‌است و میزبان «پادکست ۵ دقیقه‌ای» است که تا کنون به آمار ۱۲ میلیون بازدید رسیده‌است.

منتشر شده در وب‌سایت Harvard Business Review
برگردان توسط حامد معین‌فر
در شرکت مهندسین فناور پندار آریا – پنداریا

خاکستری رنگی است که بهتر است از آن اجتناب کنید

/در /توسط

عنوان اصلی مقاله: Gray Is A Color You Want To Avoid
تاریخ انتشار و نویسنده: By Clinton M Padgett – February 14, 2022
وب‌سایت منتشر کننده: Forbes
  لینک اصلی مقاله

در مدیریت پروژه، سیاه و سفید دوستان شما هستند و خاکستری این‌طور نیست. به عنوان یک مدیر پروژه، شما نیاز دارید تا با اطلاعات کاملاً واضح و تاییدشده سر و کار داشته باشید، نه با یک سری مفروضات. هرگاه فرضیاتی مطرح می‌شوند که مورد اعتبارسنجی قرار نگرفته‌اند، آنگاه اشتباهات نیز رخ می‌دهند، جداول زمانی به تعویق می‌افتند و پروژه‌ها با شکست مواجه می شوند.

فرضیات چیزهای خطرناکی هستند، و مانند هر چیز خطرناک دیگر – مثل بمب یا کیک توت‌فرنگی – اگر مرتکب حتی کوچک‌ترین اشتباهی در آنها شوید، ممکن است خود را غرق در یک دردسر وحشتناک بیابید. به زبان ساده، فرض‌کردن به این معنی است که باور کنید چیزی به شکل خاصی است، تنها با داشتن شواهد اندک یا حتی بدون شواهدی که نشان دهد تصوّرتان صحیح است. و حالا بلافاصله متوجه می‌شوید که چرا این امر می‌تواند به یک دردسر وحشتناک منجر شود. به عنوان مثال، ممکن است یک روز صبح از خواب بیدار شوید و فرض کنید که تخت شما در همان جایی است که همیشه قرار داشته‌است، بدون اینکه هیچ مدرک واقعی دال بر صحت این موضوع در اختیار داشته باشید، اما وقتی از رخت‌خواب خود بیرون می‌آیید، ممکن است به یک‌باره متوجه شوید که تخت شما بر روی دریا شناور شده‌ و حالا به خاطر فرض نادرستی که داشته‌اید، در دردسر وحشتناکی می‌افتید. می‌بینید که بهتر است زیاد هم فرض نکنید، مخصوصاً اول صبح.

– لمونی اسنیکت (Lemony Snicket) – کتاب مدرسه‌ی سخت‌گیر (The Austere Academy)

همان‌گونه که لمونی اسنیکت، نویسنده‌ی مجموعه کتاب‌های ماجراهای ناگوار (A Series of Unfortunate Events) بیان می‌کند، مفروضات خطرناک هستند. مفروضات به ندرت بر اساس واقعیت بنا نهاده شده‌اند و عموماً مبتنی بر دیدگاه‌های شخصی هستند، نه واقعیات موجود. تصور کنید که چگونه این امر می‌تواند بر روی توانایی شما در مدیریت یک گروه تأثیر بگذارد، چنانچه شما – یا دیگران – بخواهید در رابطه با موضوعی به واضحی کنترل پیشرفت و تکمیل کار‌ها، به فرضیات متوصل شوید.

در «روش موفقیت پروژه (Project Success Method)» برای هر فعالیت مدیری به کار گرفته می‌شود تا مطمئن شویم تمام وظایف تکمیل می‌شوند. در جلسه‌ی برنامه‌ریزی برای هر پروژه، مهم است که یک ساختار تفکیک کار (WBS) ایجاد کنید؛ لیستی از تمام فعالیت‌های پروژه از هر نوعی که در زمان حاضر به فکر گروه شما می‌رسند. در اینجا «در زمان حاضر» اهمیت دارد، زیرا به ندرت پیش می‌آید که حتی بهترین گروه‌ها بتوانند تک‌تک وظایفی که لازم است تکمیل شوند را در همان ابتدای پروژه پیش‌بینی کنند. این فعالیت‌ها هیچ ترتیب خاصی نخواهند داشت، زیرا که هنوز توالی آنها مشخص نشده‌است. همچنین آنها لزوماً مالک یا مدت زمان نیز به خود اختصاص نداده‌اند. این به معنای واقعی کلمه فقط لیستی از فعالیت‌ها خواهد بود.

البته این وظایف نمی‌توانند بدون مالک باقی بمانند. به هر وظیفه باید یک مالک اختصاص داده شود – یعنی یک مدیر فعالیت – یک نفر برای هر فعالیت. مدیر فعالیت قبول می‌کند که از انجام و تکمیل آن کار اطمینان حاصل نماید. این همان فردی است که به مدیر پروژه نگاه می‌کند و می‌گوید: «این وظیفه متعلق به من است. من مطمئن خواهم شد که این وظیفه انجام می‌شود.» این بدان معنا نیست که مدیرانِ فعالیت‌ها پذیرفته باشند که کار را هم خودشان انجام دهند، بلکه تنها قبول کرده‌اند که نقطه‌ی واحد تماس در خصوص آن فعالیت باشند. مفهوم نقطه‌ی واحد تماس بسیار مهم است، زیرا سردرگمی را کاهش داده و به شفافیت این موضوع که چه کسی صاحب چه کاری است می‌افزاید.

در کار پروژه‌ای، سیاه و سفید دوستان شما هستند و خاکستری دشمن شما. هر چیز خاکستری و مبهمی در دادگاه مدیریت پروژه بر علیه شما مورد استفاده قرار می‌گیرد. مفروضات، انتظاراتی را ایجاد می‌کنند که بر اساس هیچ چیز بیشتری از آنچه شما فکر می‌کنید واقعیت است، و نه آنچه واقعاً واقعیت است، بنا نهاده نشده‌اند. مدیریت موفق پروژه در فضای خاکستری امکان‌پذیر نیست – سیاه و سفید برای موفقیت شما بسیار حیاتی هستند. هر چیزی خاکستری و مبهم در دادگاه مدیریت پروژه بر علیه شما مورد استفاده قرار خواهد گرفت.

من را در توئیتر یا لینکدین دنبال کنید. سری هم به تارنمای من بزنید.

pastedGraphic.png


منتشر شده در وب‌سایت Forbes
برگردان توسط حامد معین‌فر
در شرکت مهندسین فناور پندار آریا – پنداریا

پس واقعاً اقتصاد پروژه‌ای چیست؟

/در /توسط

عنوان اصلی مقاله: ?So what is the Project Economy
تاریخ انتشار و نویسنده: BY ANTONIO NIETO-RODRIGUEZ – DECEMBER 14, 2021
وب‌سایت منتشر کننده: Linkedin
  لینک اصلی مقاله

اقتصاد پروژه‌ای

مدافع جهانی مدیریت پروژه | از اعضای Tinkers50 | مدیر PMO | رئیس پیشین هیأت مدیره و همکار PMI | پروفسور | نویسنده | مربی اجرایی

طی هفته‌های اخیر، هاروارد بیزینس ریویو (Harvard Business Review) بالاخره تصدیق کرد که ما در عرصه‌ی جدیدی قرار داریم، عرصه‌ی پروژه‌ها؛ این‌که مدیریت پروژه اهمیت دارد، و آینده‌ی کار مبتنی بر پروژه‌ها خواهد بود.

این، در مقاله‌ی اختصاصی من با عنوان «اقتصاد پروژه وارد می‌شود» پوشش داده شده‌است، یکی از اولین بارهایی که HBR، تأثیرگذارترین نام تجاری در رهبری و مدیریت در جهان، مدیریت پروژه را در کانون توجه قرار داد. من به عنوان یک متخصص و علاقه‌مند به مدیریت پروژه، از بودن در این زمان هیجان‌زده هستم.

در این خبرنامه، می‌خواهم درباره‌ی آنچه در سال 2017 به‌عنوان اقتصاد پروژه‌ای (Project Economy) ابداع کردم، توضیح بدهم و نظرات شما را دریافت کنم، این‌که چگونه این موضوع در سطح جهانی (کلان)، اما حتی مهم‌تر از آن در سطح سازمانی (خُرد) بر ما تأثیر می‌گذارد.

جهان بیش از هر زمان دیگر، پروژه در خود خواهد دید (کلان)

از حدود سال 2010، در میانه‌ی افزایش «پروژه‌سازی» در کارها، مدیریت پروژه به یکی از بزرگترین حوزه‌های تجارت بریتانیا تبدیل شده‌است. با برآورد 156 میلیارد پوند ارزش ناخالص اضافه‌شده به اقتصاد بریتانیا توسط «مدیریت پروژه» و با 2.13 میلیون شاغل معادل تمام‌وقت، این روند احتمالاً ادامه‌دار خواهد بود. تحقیقات انجام‌شده توسط پرایس‌واترهاوس‌کوپرز (PricewaterhouseCoopers) و انجمن مدیریت پروژه (Association for Project Management) این نتیجه‌گیری را داشته‌است که این حرفه نسبت به بخش خدمات مالی یا صنعت ساخت‌وساز، سهم قابل توجه‌تری در اقتصاد بریتانیا ایفا می‌کند.

همین روند در بخش عمومی نیز در حال وقوع است. در سال 2016، سنای ایالات متحده به اتفاق آراء، اقدام «پاسخ‌گویی و بهبود مدیریت طرح‌ها» را تصویب کرد، که به لطف تلاش مؤسسه‌ی مدیریت پروژه (PMI) به رهبری مدیر عامل وقت آن، مارک لنگلی (Mark Langley) (همان سالی که من رئیس هیأت مدیره PMI بودم) خیلی سریع به قانون تبدیل شد. هدف این قانون بهبود پاسخ‌گویی و بِه‌روش‌ها در مدیریت پروژه‌ها و طرح‌ها در سرتاسر دولت فدرال ایالات متحده و تحول سیاست مدیریت برنامه‌های فدرال است. سال بعد از آن، ملکه‌ی انگلستان یک منشور سلطنتی به «انجمن مدیریت پروژه» اعطا کرد که حرفه‌ی مدیریت پروژه را به رسمیت می‌شناسد، به انجمن‌هایی که از هدف آن دفاع می‌کنند پاداش می‌دهد و برای کسانی که در رشته‌های آن فعال هستند فرصت‌های کاری فراهم می‌سازد.

سرعت «اقتصاد پروژه‌ای» فقط رو به افزایش است. بر اساس تحقیقات اخیر، ارزش فعالیت‌های اقتصادی پروژه‌محور در سراسر جهان از 12 تریلیون دلار (در سال 2013) به 20 تریلیون دلار تا سال 2027 خواهد رسید.

این‌ها میلیون‌ها پروژه هستند که هر سال
به میلیون‌ها مدیر پروژه و
حامی اجرایی نیاز دارند.

اقتصاد پروژه ای روی جلد مجلات

خوشحالم مجلات HBR را می‌بینم که بر روی جلد خود در خصوص اقتصاد پروژه‌ای صحبت می‌کنند.

آینده‌ی کار، مبتنی بر پروژه‌ها است

یک چرخش چشمگیر اتفاق افتاده‌است. ما قرنی را پشت سر گذاشته‌ایم که تحت تسلط کامل «افزایش بهره‌وری» بوده‌است، و در محیطی زندگی می‌کنیم که همیشه در حال تغییر است و پروژه‌ها به شکل گسترده‌ای در آن تکثیر می‌شوند. حالا دیگر به جای عملیات (Operations)، این پروژه‌ها هستند که موجب بقای کوتاه‌مدت و خلق ارزش بلندمدت در امروز و فردا می‌شوند. سازمان‌ها از همه نوع در حال اجرای پروژه‌های بیشتری نسبت به هر زمان دیگر هستند. همه‌ی افراد درگیر در پروژه‌ها در تمام سطوح سازمانی – کارمندان، مدیران، مدیران پروژه، رهبران ارشد و مدیران عامل – باید درک درستی از این تغییر جهت در هنگام انتخاب، اولویت‌بندی و اجرای این پروژه‌ها داشته باشند.

پروژه‌ها قبلاً یک سری وظایف موقتی بودند،
در حالی که «عملیات» دائمی بود.
اکنون تغییرات دائمی شده‌اند و
این «عملیات» است که تا تغییر بعدی وظایف،
موقتی شده‌است.

همراه با افزایش دیجیتالی‌شدن عملیات، یافتن شرکای ارزان‌تر، بهتر یا شایسته‌تر برای اجرای آنها بسیار آسان‌تر شده‌است. به دنبال این روند، خدمات وب آمازون (AWS) با ارائه‌ی بیش از 175 «عملیات» و «خدمات» با ویژگی‌های کامل، به جامع‌ترین و گسترده‌ترین سکّوی ابری مورد استفاده در جهان تبدیل شده‌است. میلیون‌ها شرکت در حال استفاده از AWS برای کاهش هزینه‌های خود، ایجاد چابکی بیشتر و نوآوری سریع‌تر هستند.

در راستای افزایش تمرکز بر نوآوری، همکاری و چابکی، کارهای بیشتر و بیشتری به شکل پروژه‌ای در حال اجرا هستند. در سال 1982، 33 درصد از درآمدها و 22 درصد از سود، حاصل از محصولات جدید بودند. طبق تحقیقات بوز آلن هامیلتون (Booz Allen Hamilton)، تنها ده سال بعد، این ارقام به ترتیب به 50 درصد و 40 درصد افزایش یافتند. کوتاه‌شدن چرخه‌های عمر محصولات به ناچار منجر به توالی سریع‌تر پروژه‌های توسعه‌ای می‌شود. از زمان معرفی اولین نسل از فولکس واگن گلف در سال 1974 تا خروج گلف سری 5 (V) از بازار در سال 2008، چرخه‌های عمر این محصول از 9 سال به 5 سال کاهش یافت که این، یک کاهش 45 درصدی را نشان می‌دهد.

راجر مارتین (Roger Martin) اولین تحصیل‌کرده‌ی رشته‌ی کسب‌وکار بود که در مقاله‌ی تحسین‌شده‌ی خود در HBR با عنوان «بازاندیشی در کارخانه‌ی تصمیم‌گیری» در مورد موضوع گذار به مشاغل مبتنی بر پروژه‌ها نوشت. در یک خبرنامه در آینده، مصاحبه‌ای که با او داشتم را با بینش‌های شگفت‌انگیز آن به اشتراک خواهم گذاشت.

در اقتصاد پروژه‌ای،
 همه‌ی ما رهبران پروژه هستیم

تحولات بیشتری در راه است؛ فناوری‌های برهم‌زننده این روند را تسریع خواهند کرد. ربات‌ها و هوش مصنوعی تقریباً تمام فعالیت‌های اداری سنتی و کارهای عملیاتی را در اختیار خواهند گرفت. تا همین حالا هم برخی از این نقش‌ها، مانند ماموران آژانس‌های مسافرتی، کارکنان بانک‌ها، مونتاژکاران کارخانه‌ها، کارمندان بسته‌بندی و توزیع، و پاسخ‌گویان مراکز تماس، یا به کل ناپدید شده‌اند یا کاملاً تغییر شکل داده‌اند.

سازمان‌ها بیش از هر زمان دیگری تمرکز خود را بر روی پروژه‌ها و کارهای پروژه‌محور معطوف خواهند کرد. پروژه‌ها هنجار جدید برای ایجاد ارزش یا در واقع برای ماندن در کسب‌وکار هستند. مهم نیست عنوان یا نقش شما چیست، چه اولین روز کاری شما در سازمان باشد و چه مدیر عامل آن باشید، اگر نگران این هستید که سازمان شما چگونه ارزش‌آفرینی می‌کند، اکنون مدیریت پروژه دغدغه‌ی شما نیز است.

من همچنین این پدیده را اقتصاد گیگ (Gig Economy) در داخل سازمان‌ها می‌نامم. در خبرنامه‌های بعدی، جزئیات بیشتری از برخی از چالش‌های مهم و فرصت‌های شگفت‌انگیز را که «اقتصاد پروژه‌ای» برای ما به ارمغان می‌آورد، پوشش خواهم داد.

نظر شما در مورد این برهم‌زننده‌ی
شهر چیست؟ آیا نشانه‌های دیگری
از اقتصاد پروژه‌ای دیده‌اید؟

با تشکر از خواندن، نظر دادن و به اشتراک‌گذاری!
هاستا لا ویستا!
آنتونیو

منتشر شده در  وب‌سایت  Linkedin
برگردان توسط حامد معین‌فر
در شرکت مهندسین فناور پندار آریا – پنداریا